NEWS & RELEASE｜十方株式会社 Jippou Inc.
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Jippou Inc. 社員
テレアポの再コール設計でアポ率2倍！成果を伸ばす管理方法と実践ノウハウ
2026年7月2日
第1章 なぜ1回の電話ではアポが取れないのか
テレアポは「タイミングの営業」である
営業というと、商品の魅力やトークスキルばかりが注目されます。
もちろん話し方も重要ですが、BtoBのテレアポでは、それ以上に成果を左右する要素があります。
それが「電話をかけたタイミング」です。
例えば、どれだけ優秀なアポインターが電話をかけても、担当者が外出中であれば商談にはつながりません。
逆に、経験の浅いアポインターでも、ちょうど担当者が席にいて話を聞く余裕があれば、そのままアポイントになることもあります。
つまり、テレアポには「タイミング」という、自分ではコントロールできない要素が存在するのです。
そのため、1回電話しただけで成果を判断すること自体が、本来はあまり合理的ではありません。
担当者はいつも電話に出られるわけではない
企業の担当者は、営業電話を待っているわけではありません。
一日の中でも、次のような状況があります。
・会議中
・来客対応中
・商談中
・現場へ外出中
・昼休憩
・リモート勤務
・別拠点で仕事中
・有給休暇これらは特別なことではなく、どの企業でも日常的に起きています。
つまり、「担当者につながらなかった」という事実だけでは、その企業に興味がないとは判断できません。
タイミングが悪かっただけというケースが非常に多いのです。
初回架電の目的は「売ること」だけではない
多くのアポインターは、初回架電でアポイントを取ることだけを考えています。
もちろん、それが理想です。
しかし実際には、初回架電で得られる成果はアポイントだけではありません。
例えば、
・担当者名が分かった
・部署名が確認できた
・在席時間が分かった
・曜日の傾向が分かった
・受付担当者と会話できた
・会社の組織体制が分かったこれらはすべて、次回以降の成功率を高める重要な情報です。
もし初回でアポイントにならなかったとしても、次回につながる情報を取得できたのであれば、その電話は決して失敗ではありません。
むしろ、再コール成功のための準備ができたと考えるべきでしょう。
「断られた」と「話せなかった」は全く違う
テレアポの現場では、この二つを同じように扱ってしまうケースがあります。
しかし実際には、意味が全く異なります。
例えば、
「担当者は外出しています」
これは断られたわけではありません。
単純に話せていないだけです。
「今日は会議が続いております」
これも同じです。
「現在電話に出られません」
これも商談が失敗したわけではありません。
一方で、
「現在そのようなサービスは検討しておりません。」
これは担当者本人からの断りです。
この二つを同じ「NG」として処理してしまうと、再コールすべき企業まで失ってしまいます。
成果が出る会社ほど、この違いを細かく管理しています。
一度断られても状況は変わる
担当者の状況は常に変化しています。
例えば、
・担当者が異動した
・新しい課題が発生した
・予算が組まれた
・人手不足になった
・競合サービスに不満が出た
・新年度になった
・組織変更があった営業のタイミングは常に変化しています。
そのため、3か月前には興味がなかった会社でも、現在は話を聞きたいという状況になっていることは珍しくありません。
営業は「今は違う」だけであり、「永遠に違う」ではないのです。
人は何度か接触した相手に安心感を持つ
心理学には「単純接触効果（ザイオンス効果）」という考え方があります。
これは、人は何度か接触した相手に対して安心感や親近感を持ちやすいというものです。
もちろん、しつこい営業電話は逆効果になります。
しかし、
「以前もご連絡させていただいた十方株式会社の〇〇です。」
と自然に伝えるだけで、初対面よりも警戒心が下がるケースは少なくありません。
特に受付担当者は毎日多くの営業電話を受けています。
その中で、「以前も電話があった会社」という認識になるだけでも、担当者へ取り次いでもらえる可能性は高まります。
初回架電だけで判断する会社は成果が伸びにくい
営業現場では、架電件数だけをKPIにしている会社も少なくありません。
すると、アポインターは新しいリストばかり電話するようになります。
結果として、
・再コールしない
・担当者名を聞かない
・在席時間を聞かない
・受付との関係も作らないという運用になりがちです。
一見すると架電件数は増えますが、実際にはアポイント率は伸びません。
なぜなら、「育てられる案件」をすべて捨てているからです。
営業リストは、一度電話しただけで価値がなくなるものではありません。
むしろ、一度情報を蓄積したリストこそ、成果を生み出しやすい資産になります。
成果を伸ばす会社は「初回架電」をスタート地点と考える
成果が出ている営業組織では、初回架電をゴールとは考えません。
初回はあくまで、
・担当者情報を集める
・企業の状況を把握する
・次回のタイミングを確認する
・受付との接点を作るという「スタート地点」です。
その情報を活用し、2回目、3回目、4回目と計画的に接触していくことで、アポイント獲得率を高めています。
つまり、成果を分けるのは「何件電話したか」ではありません。
**「次につながる電話が何件できたか」**です。
この考え方こそが、再コール設計の出発点となります。
第2章 アポ率が2倍になった理由は「再コール設計」だった
「再コールが大切です。」
営業に携わったことがある方なら、一度は聞いたことがある言葉ではないでしょうか。
しかし、多くの企業では再コールの重要性を理解していても、実際には十分に実践できていません。
理由はシンプルです。
「時間がないから」です。
新しいリストは毎日のように追加され、架電件数の目標もあります。その結果、一度電話した企業へ再び電話する時間がなくなり、初回架電だけで終わってしまいます。
しかし、実際のデータを見ると、この運用は非常にもったいないと言えます。
当社でも、初回架電だけで終了したリストと、計画的に再コールを実施したリストを比較したところ、再コールを前提とした運用のほうがアポイント率は約2倍という結果になりました。
もちろん、この数字は「何度もしつこく電話をしたから」ではありません。
成果が上がった理由は、「再コールを設計したこと」にあります。
新規リストだけでは成果は頭打ちになる
営業現場では、「リストが足りない」という声をよく耳にします。
もちろん、新しい見込み客を増やすことは重要です。
しかし、仮に毎日1,000件の新規企業へ電話をかけ続けたとしても、そのすべてに担当者と話せるわけではありません。
例えば、100件電話した場合を考えてみましょう。
・担当者につながった企業……20件
・担当者が不在だった企業……40件
・受付で終了した企業……30件
・電話がつながらなかった企業……10件この場合、担当者と実際に会話できたのは20件しかありません。
残りの80件は、「商談のスタートライン」にすら立てていないのです。
それにもかかわらず、「電話したから終わり」としてしまえば、80件もの可能性を自ら捨てていることになります。
初回架電だけでは本当の反応は分からない
担当者と話せた場合でも、初回の反応だけで判断するのは早計です。
営業電話を受けた担当者は、必ずしも落ち着いて話せる状況ではありません。
例えば、
・会議5分前だった
・別件で急ぎの対応中だった
・メールを書いていた
・来客が来る直前だった
・部下から相談を受けていたこのようなタイミングでは、内容に関係なく「結構です」と答えることも珍しくありません。
これはサービスを否定しているわけではなく、「今は話せない」という意思表示であることも多いのです。
だからこそ、一度の反応だけで見込みなしと判断するのではなく、時間を空けて再度アプローチする価値があります。
接触回数が増えるほど成功率は高まる
営業には「接触回数が成果を左右する」という考え方があります。
一度も話したことがない会社と、過去に何度かやり取りがある会社では、心理的な距離が違います。
例えば受付でも、
「また営業電話です。」
と思われるより、
「以前もご連絡いただいた会社ですね。」
という認識になるほうが、担当者へ取り次いでもらえる可能性は高くなります。
担当者側も同様です。
一度話したことがある相手からの電話は、まったく知らない会社からの電話よりも受け入れやすくなる傾向があります。
もちろん、短期間に何度も電話をかけるのは逆効果です。
しかし、適切な間隔を空けて接触を重ねることで、商談につながる確率は着実に高まっていきます。
再コールは「情報」があるから強い
初回架電では、多くの情報が集まります。
例えば、
・担当者名
・部署名
・受付担当者の名前
・在席時間
・忙しい曜日
・繁忙期
・導入サービス
・担当者の反応こうした情報は、2回目以降の電話で大きな武器になります。
例えば、
「○○様はいらっしゃいますでしょうか。」
と担当者名で電話をかけるだけでも、受付の対応は変わります。
さらに、
「前回は午後にご不在とのことでしたので、本日は午前中にご連絡しました。」
この一言が加わるだけで、「状況を理解して電話をしている営業担当」という印象になります。
再コールが強い理由は、単純に回数が増えるからではありません。
前回得た情報を活用できるからなのです。
成果が出る会社は「資産」を積み重ねている
営業リストは、一度架電すると価値が増します。
なぜなら、企業情報だけでは分からない「生きた情報」が蓄積されるからです。
例えば、
・代表は午前中しか会社にいない
・総務部長は水曜日が在席しやすい
・人事責任者は14時以降なら対応可能
・受付は担当者へ取り次いでくれやすい
・現在は契約中だが更新時期は来月こうした情報は、企業データベースには載っていません。
実際に電話をしたからこそ得られる情報です。
成果を出す営業組織は、この情報を「営業資産」として蓄積しています。
一方で、成果が伸びない組織は、電話が終わった瞬間に情報を捨てています。
この差は、数か月後には非常に大きな成果の差となって現れます。
再コールは「営業効率」を上げる施策でもある
一見すると、再コールは手間がかかるように思えます。
しかし実際には、その逆です。
担当者名も分からず、在席時間も分からない企業へ毎回ゼロから電話をするよりも、
・担当者名が分かっている
・受付担当者が覚えている
・在席時間が分かっている企業へ電話をするほうが、はるかに効率的です。
つまり、再コールは架電回数を増やす施策ではなく、「無駄な架電を減らす施策」とも言えます。
営業効率を高めるためにも、再コールは欠かせない仕組みなのです。
「追いかける営業」ではなく「待ち伏せする営業」へ
再コールという言葉を聞くと、「何度も追いかける営業」というイメージを持つ方もいるかもしれません。
しかし、本当に成果が出る再コールは違います。
担当者が在席しやすい曜日や時間帯を把握し、そのタイミングに合わせて連絡する。
受付担当者から得た情報を活用し、自然な形で担当者へつないでもらう。
前回の会話内容を踏まえて、違和感なく話を再開する。
これは「しつこく追いかける営業」ではなく、成果が出やすいタイミングを設計する営業です。
だからこそ、担当者にも不快感を与えにくく、アポイント率の向上にもつながります。
再コール設計は組織全体の成果を変える
優秀な営業担当者は、経験から自然と再コールを実践しています。
しかし、組織全体で成果を伸ばすには、「個人の勘」に頼るだけでは限界があります。
誰が電話をかけても、
・いつ再コールするのか
・何を確認するのか
・どの情報を残すのか
・何回まで連絡するのかというルールが統一されていれば、経験の浅いアポインターでも成果を出しやすくなります。
つまり、アポ率を2倍にしたのは「再コール」そのものではありません。
誰でも実践できるように再コールを設計し、組織として運用したことが、本当の成功要因だったのです。
次章では、実際に成果が出やすい「再コール設計」の基本ルールについて、回数・間隔・時間帯・管理方法などを具体的に解説します。
第3章 成果が出る「再コール設計」の基本ルール
再コールの重要性は理解していても、「では、実際にはどのように運用すればいいのか」と悩む方は少なくありません。
「何日後に電話すればいいのか。」
「何回まで電話していいのか。」
「毎回同じ時間帯でいいのか。」このような疑問を持つのは当然です。
実は、再コールで成果が出る会社には共通点があります。
それは、担当者やアポインターの感覚に任せるのではなく、「再コールのルール」を決めていることです。
ここでは、実際の営業現場でも取り入れやすい再コール設計の基本ルールをご紹介します。
再コールは「思い出した時」にしてはいけない
営業現場では、
「そういえば、この会社にもう一度電話してみよう。」
というように、思い出したタイミングで再コールしているケースが少なくありません。
しかし、この運用では成果は安定しません。
なぜなら、
・電話する人によってタイミングが違う
・重要な企業ほど忘れてしまう
・忙しい日は後回しになる
・情報が担当者ごとにバラバラになるといった問題が起こるからです。
再コールは、「思い出したら電話するもの」ではありません。
初回架電が終わった瞬間に、次回架電の日程まで決める。
この考え方が重要です。
営業活動を予定で管理するだけで、再コール漏れは大幅に減少します。
初回架電で終わらせる会社が多すぎる
多くの企業では、100件電話したら100件すべて新規企業です。
翌日も100件新規。
翌々日も100件新規。
もちろん、新規開拓ではありますが、この運用には大きな欠点があります。
初回架電だけでは、担当者と話せていない企業が数多く含まれているからです。
例えば100件架電した場合、
・担当者と話せた……20件
・担当者不在……35件
・受付終了……30件
・時間が悪かった……15件このようなケースは珍しくありません。
つまり、80件近くはまだ営業活動が始まってすらいない状態です。
これを「終わった案件」として扱うのは非常にもったいないと言えます。
まずは「最低3回」を一つの基準にする
もちろん業界や商材によって異なりますが、多くのBtoB営業では最低3回程度の接触を一つの目安にすると管理しやすくなります。
例えば、
1回目
担当者不在
↓
2回目
担当者会議中
↓
3回目
担当者と会話できた
このようなケースは決して珍しくありません。
もし1回目で諦めていたら、担当者とは一度も話せないまま終了していたことになります。
もちろん、「3回で必ずアポイントになる」という意味ではありません。
重要なのは、
「担当者と十分に接触できたかどうか」
で判断することです。
同じ曜日・同じ時間に電話してはいけない
これは再コールで非常によくある失敗です。
例えば、
毎回火曜日の10時に電話をしているとします。
担当者が毎週火曜日の10時に会議をしている会社だった場合、何回電話しても担当者にはつながりません。
しかし、
・火曜日10時
↓
・木曜日15時
↓
・月曜日13時
↓
・金曜日16時
というように時間帯を変えるだけで、担当者につながる可能性は大きく高まります。
つまり、
「前回つながらなかった時間」を避ける。
これが再コールでは非常に重要です。
在席時間を聞けたら成功率は大きく変わる
受付担当者は、意外なほど多くの情報を教えてくれます。
例えば、
「午後でしたら戻る予定です。」
「午前中は比較的おります。」
「水曜日は外出が多いですね。」
こうした情報は、次回架電の成功率を大きく左右します。
ところが、多くのアポインターは、
「分かりました。」
だけで電話を切ってしまいます。
非常にもったいないことです。
例えば、
「ありがとうございます。ちなみに普段でしたら何時頃が一番つながりやすいでしょうか。」
この一言だけでも、重要な情報が得られることがあります。
再コールとは、「回数」を増やすことではありません。
「成功しやすいタイミング」を増やすことなのです。
担当者名が分かった企業は最優先で再コールする
営業現場では、
担当者名が分かっている企業と、
担当者名が分からない企業では、
営業難易度がまったく違います。
例えば、
「営業ご担当者様をお願いします。」
より、
「営業部の田中様をお願いいたします。」
のほうが、受付の対応は自然になります。
さらに、
担当者本人が電話に出た場合でも、
「以前ご対応いただきありがとうございました。」
と会話を始められるため、初回よりもスムーズになります。
そのため、担当者名が取得できた企業は、優先順位を高く設定することをおすすめします。
「断られた理由」まで記録する
再コール管理で意外と重要なのが、
断られた理由を残すことです。
例えば、
・忙しい
・現在契約中
・予算がない
・担当者不在
・興味なし
・時期ではないこれらはすべて意味が異なります。
例えば、
「今は契約中です。」
という企業は、
半年後には契約更新時期を迎えるかもしれません。
「今は忙しい。」
という企業は、
繁忙期が終われば状況が変わる可能性があります。
単純に「NG」とだけ記録してしまうと、この貴重な情報が消えてしまいます。
再コール期限も決めておく
営業リストは、放置すると価値が下がります。
そのため、
・翌日再コール
・3日後
・1週間後
・1か月後
など、次回架電日を明確に決めることが重要です。
担当者任せにすると、
「あとで電話しよう。」
と思ったまま数か月経過することも珍しくありません。
スケジュールに組み込まれた再コールだけが、確実に実行されます。
SVは「再コール件数」を見える化する
成果が出る組織では、
架電件数だけを管理していません。
例えば、
・初回架電件数
・再コール件数
・担当者接続件数
・担当者名取得件数
・再コールアポ件数
これらを分けて管理しています。
すると、
「初回は弱いけれど再コールが得意な人」
「担当者名取得が非常に上手な人」
など、それぞれの強みも見えてきます。
指導もしやすくなり、組織全体の底上げにつながります。
再コール設計は「仕組み」が成果を生む
営業の世界では、優秀なアポインターほど自然に再コールをしています。
しかし、組織として成果を伸ばすには、それでは足りません。
新人でもベテランでも、
同じルールで、
同じ情報を残し、
同じ基準で再コールできる。
この状態を作って初めて、再コールは「個人技」から「組織力」へと変わります。
アポ率が2倍になった理由も、特別な話術ではありません。
誰でも実践できる再コールのルールを作り、それを徹底して運用したこと。
これこそが、成果を伸ばす再コール設計の本質なのです。
第4章 成果が出る会社は「担当者名」を必ず取得している
テレアポの現場では、「担当者名を聞くのが苦手」というアポインターは少なくありません。
「失礼ではないだろうか。」
「営業だと警戒されそう。」
「教えてもらえない気がする。」このような心理から、担当者名を聞かずに電話を終えてしまうケースがよくあります。
しかし、再コールを前提とする営業では、担当者名の取得は単なる情報収集ではありません。
アポイント率を大きく左右する重要な営業活動です。
実際に成果が出ている営業組織ほど、担当者名の取得率が高い傾向があります。
それはなぜなのでしょうか。
担当者名が分かるだけで営業の難易度は大きく変わる
次の2つの電話を比べてみてください。
パターン①
「営業のご担当者様はいらっしゃいますでしょうか。」
パターン②
「営業部の田中様はいらっしゃいますでしょうか。」
どちらが自然でしょうか。
ほとんどの方が、後者だと感じるはずです。
担当者名があるだけで、
・以前やり取りがあった印象になる
・受付担当者が確認しやすい
・営業電話らしさが薄れるという効果があります。
もちろん、それだけで必ず取り次いでもらえるわけではありません。
しかし、受付の心理的なハードルを下げられることは間違いありません。
担当者名は「営業のため」ではなく「正確におつなぎいただくため」
担当者名を聞くことに抵抗がある方へ、ぜひ知っていただきたい考え方があります。
それは、
宅配便を想像してみることです。
宅配便の配達員は、
「お届け先は田中様でよろしいでしょうか。」
と確認します。
誰もそれを失礼だとは思いません。
なぜでしょうか。
相手を正しく確認し、間違いなく届けるためだからです。
営業電話も本来は同じです。
誰につなぐべきかを確認するために担当者名を伺うこと自体は、不自然な行為ではありません。
「営業だから申し訳ない。」
そう考えてしまうから遠慮が生まれるだけなのです。
初回で担当者名を聞けなければ、次回も苦労する
担当者名が分からないまま再コールすると、
毎回、
「営業のご担当者様をお願いします。」
という会話になります。
受付担当者からすると、
「また同じ営業電話だ。」
という印象になりやすくなります。
一方で、
「田中様をお願いいたします。」
と伝えられれば、
受付側も確認しやすくなります。
つまり、
担当者名を取得することは、
次回以降の営業を圧倒的に楽にするための投資なのです。
名前を教えてもらえなくても問題ない
担当者名を聞くことを怖がる必要はありません。
仮に、
「名前はお伝えしておりません。」
と言われても、それだけです。
営業として失礼になることはありません。
大切なのは、
一度聞いてみることです。
聞かなければ、100％分かりません。
聞けば、教えていただける企業も少なくありません。
営業では、
「聞かなかったことによる損失」
のほうが圧倒的に大きいのです。
担当者名だけではなく「在席時間」もセットで聞く
担当者名が分かったら、そこで満足してはいけません。
ぜひ一緒に確認したいのが、
在席時間です。
例えば、
「ありがとうございます。
ちなみに○○様は、普段ですと何時頃がお戻りになることが多いでしょうか。」
この一言だけで、
・午後なら在席している
・午前は会議が多い
・金曜日は外出が多い
などの情報が得られることがあります。
この情報は、
次回架電の成功率を大きく高めます。
「戻り時間」と「つながりやすい時間」は違う
新人アポインターによくあるのが、
「14時頃戻ります。」
と言われたら、
14時ちょうどに電話をすることです。
しかし、
戻った直後は、
メール確認
社内打ち合わせ
報告
別件対応
などで忙しいこともあります。
そこで、
「14時頃戻る予定です。」
と言われたら、
「ありがとうございます。ちなみにお電話でしたら14時半頃のほうがご都合よろしいでしょうか。」
と一歩踏み込んで確認すると、さらに精度が高まります。
再コールは、
時間を知ることではなく、
話せる時間を知ることが目的です。
担当者名取得率はSVが最も見るべき数字の一つ
テレアポでは、
アポイント件数だけを見てしまいがちです。
しかしSVの立場で考えると、
担当者名取得率は非常に重要な指標になります。
例えば、
Aさん
・担当者名取得率65％
Bさん
・担当者名取得率20％
現在のアポイント件数が同じでも、
数週間後には大きな差になる可能性があります。
なぜなら、
担当者名が多いほど、
再コール成功率が上がるからです。
つまり、
担当者名取得率は、
未来のアポイント件数を予測する数字とも言えます。
「担当者名を聞く文化」を組織で作る
担当者名取得は、
個人任せにすると定着しません。
例えばSVが、
「今日、担当者名を何件取れた？」
と毎日聞くだけでも、
アポインターの意識は変わります。
さらに、
担当者名取得数をランキング化したり、
担当者名取得賞を設けたりすると、
組織全体に文化として根付いていきます。
評価される項目は、
必ず行動量が増えます。
これは営業組織全体に共通する原則です。
「アポイントが取れなかった電話」にも価値を作る
再コール設計で最も重要な考え方があります。
それは、
アポイントが取れなかった電話にも成果を作ることです。
例えば、
アポイントは取れなかった。
しかし、
・担当者名が分かった
・部署名が分かった
・在席時間が分かった
・受付担当者との関係ができた
これだけでも、
次回の成功率は確実に高まっています。
つまり、
初回架電の目的は、
アポイントだけではありません。
次回のアポイントを取りやすくする情報を集めることも、大切な成果なのです。
再コール設計は「情報戦」である
テレアポというと、
トーク力や切り返しばかりに目が向きがちです。
しかし実際には、
成果を大きく左右するのは、
どれだけ情報を持っているかです。
担当者名。
部署名。
在席時間。
受付担当者の特徴。
繁忙期。
導入状況。
これらの情報が積み重なるほど、
再コールは成功しやすくなります。
つまり、成果が出る会社は電話が上手なのではありません。
情報の集め方と活かし方が上手なのです。
この考え方を組織全体で共有できれば、再コールは単なる「かけ直し」ではなく、成果を積み上げるための戦略へと変わっていきます。
第5章 成果が伸びる再コール管理術｜ステータス設計がアポ率を左右する
再コールで成果が出ない会社には、ある共通点があります。
それは、
「電話の結果をすべて同じように管理している」
ということです。
例えば、
・担当者不在
・受付で断られた
・担当者本人に断られた
・折り返し希望
・会議中
これらをすべて「NG」や「不在」として処理してしまうと、次に何をすべきか分からなくなります。
一方、成果が出る会社は違います。
電話の結果を細かく分類し、それぞれに合わせた再コールルールを設けています。
つまり、再コール設計とは「電話をかける仕組み」ではなく、「電話結果を管理する仕組み」でもあるのです。
「電話した」という情報には価値がない
営業管理で最も避けたい記録があります。
それが、
「架電済み」
というステータスです。
一見すると管理できているように見えますが、この情報だけでは何も判断できません。
例えば、
「架電済み」
という記録を見ても、
・担当者と話したのか
・受付で終わったのか
・不在だったのか
・資料送付したのか
・折り返し希望なのか
全く分かりません。
つまり、
「電話した」
という事実だけでは、次の行動につながらないのです。
「受付断り」と「担当者断り」は必ず分ける
これは再コール管理で最も重要なポイントと言っても過言ではありません。
例えば、
ケース①
受付
「営業はお断りしております。」
この場合、担当者本人は内容を知りません。
つまり、
まだ営業は始まっていません。
ケース②
担当者本人
「現在は必要ありません。」
こちらは担当者が内容を理解した上で断っています。
この二つは、
同じ「断り」でも意味がまったく違います。
にもかかわらず、
両方とも「NG」
で処理してしまう会社が非常に多いのです。
成果が出る会社ほど、
受付断りと担当者断りを完全に分けて管理しています。
「担当者不在」はチャンス案件である
新人アポインターほど、
担当者不在を残念な結果だと思いがちです。
しかしSVから見ると、
担当者不在は決して悪い結果ではありません。
なぜなら、
担当者が存在することは確認できているからです。
さらに、
・戻り時間
・出社曜日
・部署
・受付担当者
などの情報も取得できる可能性があります。
つまり、
担当者不在は、
「次回成功する可能性が高い案件」
なのです。
むしろ、
優先的に再コールしたいリストと言えます。
「再コール案件」は営業資産として扱う
成果が出ない会社では、
新規リストばかりが重視されます。
一方、
再コール案件は、
「古いリスト」
という扱いになってしまいます。
しかし実際には逆です。
例えば、
担当者名が分かっている。
在席時間も分かっている。
受付担当者も覚えている。
ここまで情報が集まった企業は、
新規企業より価値があります。
つまり、
再コールリストとは、
営業活動によって育てた資産なのです。
この考え方が定着すると、
営業組織全体の見方も大きく変わります。
ステータスは細かいほど管理しやすい
例えば、
次のような分類を作るだけでも運用は変わります。
・受付断り
・担当者不在
・担当者会議中
・担当者外出
・担当者折り返し希望
・担当者検討中
・担当者断り
・資料送付後
・再コール日時指定
・担当者名取得済み
ここまで分類できると、
SVも、
「今日は担当者不在だけ再コールしてください。」
という指示が出せます。
管理とは、
細かくすることではありません。
次の行動を決められる状態を作ることなのです。
コメント欄は「未来の自分へのメモ」
営業管理画面にはコメント欄があります。
しかし、
そこに、
「不在」
だけ書いて終わるケースをよく見かけます。
これでは数日後、
何も思い出せません。
例えば、
良いコメントは、
「木曜午後は外出が多い。金曜午前なら在席とのこと。」
「担当：田中様。15時以降がつながりやすい。」
「現在A社利用中。更新は9月予定。」
このように書いておけば、
誰が再コールしても状況が分かります。
つまり、
コメントは日報ではありません。
未来の営業担当への引き継ぎ資料なのです。
再コール日時は「いつか」ではなく「〇月〇日」
営業で最も危険な言葉があります。
それは、
「あとで電話しよう。」
です。
営業担当者は、
毎日何百件も電話しています。
その中で、
「あとで」
は、
ほぼ忘れます。
だからこそ、
再コール日は、
具体的に決めます。
例えば、
7月15日14時
7月18日10時
7月22日15時
ここまで決めて初めて、
再コールは実行されます。
予定に入っていない営業活動は、
存在しないのと同じです。
SVは「案件残」を毎日確認する
再コール管理で重要なのは、
案件を減らすことではありません。
育てることです。
そのためSVは、
毎日、
・担当者不在件数
・日時指定件数
・資料送付後件数
・担当者名取得件数
などを確認します。
案件残が増えることは、
悪いことではありません。
再コール対象が積み上がっている証拠だからです。
もちろん、
放置案件が増えるのは問題です。
しかし、
適切に管理された案件残は、
未来の売上候補と言えます。
「営業リストを消費する会社」と「営業リストを育てる会社」
ここまで読んでいただくと、
営業組織には二つのタイプがあることが分かります。
一つは、
リストを消費する会社。
電話して、
終わり。
断られて、
終わり。
担当者不在でも、
終わり。
もう一つは、
リストを育てる会社です。
電話するたびに、
情報が増える。
担当者名が増える。
在席時間が分かる。
受付との関係ができる。
そして、
アポイント率が少しずつ上がっていく。
同じ営業リストでも、
どちらの考え方で運用するかによって、
半年後、一年後には大きな差が生まれます。
再コール管理とは「未来のアポイントを作る仕事」
再コールというと、
どうしても「電話をかけ直す作業」というイメージがあります。
しかし、本質は違います。
再コール管理とは、
未来のアポイントを設計する仕事です。
電話を一本かけるたびに、
企業情報が増え、
担当者情報が増え、
成功するタイミングが分かってくる。
この情報を組織全体で共有し、
誰でも活用できる状態を作ること。
それこそが、成果を出し続ける営業組織の再コール設計なのです。
第6章 SVが毎日見るべき数字とは？再コール設計を成功させるKPI管理
再コール設計を導入しても、思うように成果が出ない会社があります。
その原因の多くは、「管理する数字」を間違えていることです。
例えば、
・今日は何件電話したか
・今日は何件アポイントが取れたかこの2つだけを見ていても、再コールが正しく機能しているかどうかは分かりません。
実際、SV（スーパーバイザー）の仕事は「アポイント数を見ること」ではありません。
アポイントが増えるプロセスを管理することです。
成果が出るSVほど、「結果」よりも「結果につながる行動」を数字で確認しています。
ここでは、再コール設計を成功させるために、SVが毎日確認したいKPIをご紹介します。
KPI① 再コール実施率
最初に確認したいのが、
「再コールすべき案件に、実際に再コールできているか」
という数字です。
例えば、
今日の再コール予定が100件あったとします。
そのうち、
実際に電話できたのが60件だった場合、
再コール実施率は60％です。
つまり40件は、
本来電話する予定だったにもかかわらず、
翌日以降へ持ち越されたことになります。
この状態が続くと、
案件はどんどん滞留していきます。
SVは、
「今日は何件電話したか」
ではなく、
「電話すべき案件を消化できたか」
を見ることが重要です。
KPI② 担当者接続率
アポイントは、
担当者と話せなければ始まりません。
そのため、
担当者接続率は非常に重要な数字になります。
例えば、
担当者へ電話をお願いした件数が100件。
実際につながったのが45件。
この場合、
担当者接続率は45％です。
もしこの数字が低ければ、
問題はトークではありません。
・電話する時間帯
・曜日
・再コール設計
・受付突破
このあたりを改善すべきだと分かります。
つまり、
担当者接続率は、
営業以前の課題を教えてくれる数字なのです。
KPI③ 担当者名取得率
これは当社でも非常に重視している指標の一つです。
担当者名取得率とは、
担当者名が判明した企業の割合です。
例えば、
100件架電して、
担当者名が40件取得できたなら、
取得率は40％になります。
この数字が高い人ほど、
再コールの成功率も高くなる傾向があります。
なぜなら、
担当者名があるだけで、
次回の受付突破率が大きく変わるからです。
SVは、
アポイント件数だけでなく、
担当者名取得率も毎日確認すると、
将来伸びるアポインターを見つけやすくなります。
KPI④ 在席時間取得率
新人アポインターは、
担当者が不在だった時点で電話を終えてしまうことがあります。
しかし、
そこで、
「ちなみに普段は何時頃でしたらつながりやすいでしょうか。」
と聞ける人は、
次回の成功率が高くなります。
つまり、
在席時間取得率も、
営業品質を表す重要な数字です。
例えば、
担当者不在50件。
そのうち、
在席時間が分かったのが35件。
取得率70％。
この数字が高い人は、
再コール設計を理解していると言えるでしょう。
KPI⑤ 再コールアポ率
ここが最も重要な数字です。
再コールした企業のうち、
何件がアポイントになったか。
これを集計すると、
再コールの効果が見えてきます。
例えば、
初回架電
100件中
アポ2件
↓
再コール
100件中
アポ4件
このような結果であれば、
再コールのほうが成果が高いことが分かります。
数字で比較することで、
現場全体も、
「再コールには価値がある。」
という認識になります。
KPI⑥ 再コール滞留件数
意外と見落とされがちなのが、
再コール案件の残数です。
例えば、
毎日、
新しく100件の再コール案件が増える。
しかし、
再コールできるのは70件。
すると、
毎日30件ずつ滞留していきます。
これでは、
案件がどんどん古くなります。
SVは、
案件残を見ながら、
必要に応じて、
・新規架電を減らす
・再コール日を調整する
・担当者を増やす
などの判断を行います。
KPI⑦ コメント入力率
営業品質は、
コメントを見るとよく分かります。
例えば、
「不在」
だけ書いてある人。
一方、
「田中様。木曜午後なら在席とのこと。」
と書いてある人。
どちらが再コールしやすいでしょうか。
言うまでもありません。
コメントが充実しているほど、
誰でも案件を引き継げます。
そのため、
コメント入力率も、
SVが確認したい数字の一つです。
数字は「評価」ではなく「改善」のために使う
ここで注意したいことがあります。
KPIは、
スタッフを叱るためのものではありません。
改善点を見つけるためのものです。
例えば、
担当者接続率が低い人。
これは、
受付突破が苦手なのかもしれません。
在席時間取得率が低い人。
質問を追加する習慣がないだけかもしれません。
担当者名取得率が低い人。
聞く勇気が持てないだけかもしれません。
数字を見ることで、
指導ポイントが明確になります。
「アポ数」だけを見るSVでは組織は育たない
SVが、
「今日はアポ何件？」
だけを聞いている組織では、
アポインターは、
結果しか見なくなります。
しかし、
成果が出るSVは違います。
例えば、
「今日は担当者名が何件取れた？」
「在席時間は何件聞けた？」
「再コール対象は何件増えた？」
「受付突破率はどうだった？」
こうした質問を毎日続けることで、
アポインターは、
成果につながる行動を意識するようになります。
結果として、
アポイントも自然と増えていきます。
「管理」とは数字を見ることではない
最後に、SVにぜひ持っていただきたい考え方があります。
管理とは、
数字を見ることではありません。
数字を見て、
次の行動を決めることです。
例えば、
担当者接続率が低い。
↓
午後架電を増やそう。
担当者名取得率が低い。
↓
ロールプレイングを実施しよう。
再コール滞留が増えている。
↓
新規架電を一時的に減らそう。
このように、
数字を「改善のヒント」として活用できるSVほど、
組織全体の成果を伸ばしていきます。
再コール設計とは、
単なる営業テクニックではありません。
数字を活用し、組織全体で成果を積み上げていくためのマネジメント手法でもあるのです。
次章では、「初回で売ろうとしない」という考え方を軸に、アポインター教育で成果が大きく変わるポイントについて詳しく解説します。
第7章 アポインター教育で重要なのは「初回で売ろうとしない」こと
テレアポ研修を行うと、多くの新人アポインターが同じ失敗をします。
それは、
「最初の電話で何とかアポイントを取ろう」と頑張りすぎることです。
もちろん、初回でアポイントが取れれば理想です。
しかし、現実のBtoB営業では、最初の一本だけで商談が決まるケースばかりではありません。
それにもかかわらず、「今回で決めなければ」という気持ちが強くなると、会話が不自然になり、相手にプレッシャーを与えてしまいます。
実は、成果が安定しているアポインターほど、初回の電話を「商談を取るための電話」ではなく、「次につなげるための電話」と考えています。
この考え方を身につけるだけで、再コールの成功率は大きく変わります。
ゴールを間違えると会話も崩れる
例えば新人アポインターは、
「今日は絶対にアポイントを取らなければ。」
という気持ちで電話をかけます。
すると、
・サービス説明が長くなる
・断られると焦る
・相手の話を聞かなくなる
・何とか予定をもらおうと押してしまう
という状態になりやすくなります。
結果として、
担当者は、
「営業色が強い。」
と感じ、警戒心が高まります。
一方で、成果が出る人は違います。
初回架電では、
・担当者名が分かれば良い
・部署が確認できれば良い
・在席時間が分かれば良い
・次回話せるタイミングが分かれば良い
というように、小さなゴールを設定しています。
そのため、会話にも余裕が生まれるのです。
「今日は情報収集の日」という考え方
初回架電で意識したいのは、
営業をすることよりも、
情報を集めることです。
例えば、
・担当者は何曜日に在席しやすいか
・部署はどこか
・受付担当者はどんな対応だったか
・現在利用しているサービスはあるのか
・検討時期はいつ頃か
こうした情報は、
次回以降の営業で非常に大きな武器になります。
初回でアポイントが取れなかったとしても、
これらの情報が残れば、
営業活動は前進しています。
「アポイントが取れなかった＝失敗」
ではありません。
**「次回につながる情報を持ち帰れたかどうか」**が重要なのです。
アポインターに「100点」を求めない
SVが新人教育で陥りやすい失敗があります。
それは、
一回の電話に100点を求めることです。
例えば、
・担当者につながる
・アポイントを取る
・担当者名も聞く
・在席時間も聞く
・資料送付もする
・課題も聞き出す
これをすべて一回で達成するのは現実的ではありません。
新人は、
一つできれば十分です。
例えば今日は、
担当者名だけ聞こう。
明日は、
在席時間まで聞こう。
その次は、
検討時期も聞いてみよう。
このように少しずつ成功体験を積み重ねるほうが、
成長は圧倒的に早くなります。
「断られた電話」にも成功を見つける
新人ほど、
アポイントが取れなかった電話を失敗だと思います。
しかしSVは、
違う視点で評価する必要があります。
例えば、
担当者は不在だった。
しかし、
・担当者名が分かった
・受付担当者が親切だった
・午後なら在席すると聞けた
・来週戻ることが分かった
これだけでも十分成果があります。
ここでSVが、
「惜しかったね。
担当者名が分かったから、次はかなり楽になるよ。」
と伝えられるかどうかで、
アポインターの考え方は変わります。
評価される行動は、
自然と増えていきます。
「売る」より「聞く」を教える
新人は、
話すことばかり覚えようとします。
しかし、
実際に成果が出るアポインターほど、
聞くのが上手です。
例えば、
「ちなみに○○様は普段何時頃がお戻りになりますか。」
「現在はどちらの部署でご担当されていますか。」
「時期としては年度替わりが多いでしょうか。」
こうした質問を自然に挟める人ほど、
情報量が増えます。
その結果、
再コールの成功率も高まります。
つまり、
教育すべきなのは、
話術ではなく質問力なのです。
会話を「終わらせない」習慣をつける
電話が終わる直前は、
情報を得られるチャンスです。
例えば、
担当者不在と言われたら、
そのまま、
「分かりました。ありがとうございます。」
で終わる人がいます。
一方、
成果が出る人は、
もう一つ質問します。
「ありがとうございます。
ちなみに明日でしたらご在席でしょうか。」
あるいは、
「午後のほうがつながりやすいでしょうか。」
この一言だけで、
次回の成功率は大きく変わります。
電話を早く終わらせることではなく、
次回のために一つ情報を増やすことを意識しましょう。
ロールプレイングでも評価項目を変える
ロールプレイングでは、
アポイント獲得だけを評価しがちです。
しかし、
再コール設計を浸透させるなら、
評価項目も変えるべきです。
例えば、
・担当者名を聞けたか
・在席時間を聞けたか
・再コール理由を作れたか
・コメントに残せる情報を得られたか
・自然に質問できたか
これらも採点対象にすると、
現場での行動も変わっていきます。
「今日の収穫は何だった？」と聞く
SVが新人へ、
「今日はアポ何件だった？」
だけ聞いていると、
アポが取れなかった日は、
「ゼロでした。」
で終わってしまいます。
しかし、
「今日の収穫は何だった？」
と聞けば、
「担当者名が5件取れました。」
「午後が狙い目の会社が分かりました。」
「更新時期が分かった会社がありました。」
という会話になります。
この積み重ねが、
再コール文化を作ります。
初回架電は「未来のアポイントを仕込む時間」
再コール設計が浸透している会社では、
初回架電を、
「今日アポイントを取る時間」
とは考えません。
「未来のアポイントを仕込む時間」
と考えています。
電話一本で、
担当者名を取得する。
在席時間を知る。
受付との関係を作る。
検討時期を確認する。
これらが積み重なることで、
2回目、3回目の電話が驚くほどスムーズになります。
そして、その積み重ねが、
最終的にはアポイント率を2倍近くまで押し上げる要因になるのです。
営業は、一度の勝負ではありません。
情報を積み重ねながら成功確率を高めていく活動です。
この考え方をアポインター全員が共有できたとき、再コールは「作業」ではなく「戦略」として機能し始めます。
次章では、実際の営業現場で使える「再コールトーク実例」を紹介します。不在後・受付突破・担当者断り後など、状況別にそのまま活用できる会話例を解説します。
第8章 成果が出る再コールトーク実例｜状況別に使える会話例を紹介
再コールの重要性は理解できても、
「実際には何と言って電話をかければいいのか。」
ここで悩むアポインターは少なくありません。
特に新人ほど、
「前にも電話しているので気まずい。」
「また営業電話だと思われそう。」
という心理が働き、かえって不自然な話し方になってしまいます。
しかし、再コールだからといって特別な話し方をする必要はありません。
むしろ、成果が出るアポインターほど、初回よりも自然な会話をしています。
ここでは、営業現場ですぐに活用できる再コールトークをご紹介します。
なお、あくまで例文ですので、そのまま暗記するのではなく、自社の商材やターゲットに合わせて調整してください。
ケース① 担当者が不在だった会社への再コール
もっとも多いケースです。
前回、
「担当者が外出しております。」
と言われた企業への電話です。
悪い例
「営業担当者様をお願いします。」
これでは初回架電と何も変わりません。
受付からすると、
また新しい営業電話に聞こえてしまいます。
良い例
「先日お電話した際に、○○様がご不在とのことでしたので、改めてご連絡いたしました。
○○様はいらっしゃいますでしょうか。」
これだけで、
受付側も、
「前回の続きだな。」
と理解しやすくなります。
ケース② 受付担当者が前回と同じだった場合
毎日電話をしていると、
受付担当者が同じことも珍しくありません。
その場合は、
少しだけ会話をつなげます。
例
「こんにちは。
先日はご丁寧にご対応いただきありがとうございました。
本日、○○様はいらっしゃいますでしょうか。」
営業電話であっても、
お礼を伝えられて嫌な気持ちになる人はほとんどいません。
受付との関係づくりも、
再コール成功率を高める重要な要素です。
ケース③ 在席時間を教えてもらっていた場合
前回、
「午後ならおります。」
という情報が取れていた場合です。
例
「先日、午後でしたらご在席と伺いましたので、その時間に合わせてお電話いたしました。
○○様はいらっしゃいますでしょうか。」
この一言があるだけで、
「きちんと話を聞いてくれていた営業担当」
という印象になります。
受付担当者も、
協力しようという気持ちになりやすくなります。
ケース④ 担当者と一度話したことがある場合
担当者本人と話したことがある場合は、
前回の会話を軽く振り返ります。
例
「先日は少しだけお時間をいただきありがとうございました。
その際、『今は立て込んでいる』と伺っておりましたので、改めてご連絡いたしました。」
重要なのは、
営業トークを始めることではありません。
「前回の続きです。」
という流れを自然に作ることです。
ケース⑤ 一度断られた会社への再アプローチ
新人ほど、
断られた会社へ電話することを怖がります。
しかし、
状況が変わることは珍しくありません。
例
「以前一度ご連絡した際は、
『現時点では予定がない』
とのことでしたので、その後状況に変化がないかと思い、ご連絡いたしました。」
ポイントは、
「以前断られましたよね。」
という言い方ではなく、
状況確認という形にすることです。
営業色が弱まり、
会話に入りやすくなります。
ケース⑥ 資料送付後の再コール
資料を送っただけで終わってしまう会社は少なくありません。
実際には、
資料送付後こそ重要です。
悪い例
「資料見ていただけましたか。」
これでは、
「まだ見ていません。」
で終わります。
良い例
「先日資料をお送りしましたが、
内容についてではなく、
現在のお取り組みを少し伺えればと思いご連絡しました。」
このように、
資料確認だけを目的にしないほうが、
会話が広がりやすくなります。
ケース⑦ 受付突破できなかった会社
受付で断られた企業も、
タイミングや担当者によって対応が変わることがあります。
例えば、
前回午前中だったなら、
次回は午後にしてみる。
担当者が違う日を狙う。
曜日を変える。
こうした工夫だけでも、
受付突破率は変わります。
トークだけではなく、
電話をかける条件を変えることも再コール設計です。
ケース⑧ 久しぶりの再コール
数か月空いた企業へ電話する場合は、
無理に前回の話を細かく持ち出す必要はありません。
例
「以前一度ご連絡させていただいた十方株式会社の○○と申します。
その後、ご状況に変化がございましたらと思い、ご連絡いたしました。」
シンプルで十分です。
長い前置きは、
かえって営業色が強くなります。
トークよりも「理由」が重要
ここまでいくつか例をご紹介しました。
しかし、
本当に重要なのは、
話し方ではありません。
「なぜ今電話したのか」
この理由が自然であることです。
例えば、
・在席時間を教えてもらったから
・前回不在だったから
・資料送付後だから
・検討時期が近づいたから
・以前お話しした続きだから
理由が明確であれば、
営業電話であっても違和感は少なくなります。
逆に、
理由もなく何度も電話をすると、
しつこい印象になってしまいます。
トークは毎回変える必要はない
新人アポインターは、
「毎回違う話をしなければ。」
と思いがちです。
しかし、
その必要はありません。
重要なのは、
相手が覚えていることではなく、
こちらが前回の情報を覚えていることです。
例えば、
「前回はご不在でしたので。」
「午後がよろしいと伺いましたので。」
「資料送付後にご連絡するお約束でしたので。」
この一言があるだけで、
会話には自然な流れが生まれます。
つまり、
トークを変えるよりも、
前回得た情報を会話に取り入れることのほうが、はるかに重要なのです。
再コールで成果を出す人は「会話をつないでいる」
成果が出ないアポインターは、
毎回ゼロから営業を始めます。
一方、
成果が出るアポインターは、
前回の会話の続きを始めます。
電話一本一本は短くても、
相手との関係性は積み重なっています。
だからこそ、
担当者も受付も、
少しずつ警戒心が薄れ、
自然なコミュニケーションができるようになります。
再コールとは、
電話をかけ直すことではありません。
前回の会話の続きを丁寧に積み重ねていく営業活動なのです。
次章では、再コール設計を組織全体へ浸透させる方法について解説します。個人の努力ではなく、会社全体の文化として定着させるための仕組みづくりをご紹介します。
第9章 再コール文化を組織に定着させる方法｜仕組みが変わればアポ率は変わる
ここまで再コールの考え方や具体的な運用方法について解説してきました。
しかし、実際に成果を大きく左右するのは「仕組み」です。
どれだけ優秀なアポインターがいても、その人だけが再コールを徹底している状態では、組織全体の成果は大きく伸びません。
逆に、経験の浅いアポインターでも同じ基準で再コールができる環境を作れば、会社全体のアポイント率は安定して向上します。
つまり、再コール設計は「個人のテクニック」ではなく、「組織文化」にすることが重要なのです。
「再コールは大事」と言うだけでは定着しない
SVや管理者は、
「再コールは大事だからね。」
と指導することがあります。
もちろん間違いではありません。
しかし、それだけでは現場は変わりません。
なぜなら、アポインターからすると、
「大事なのは分かっているけれど、何をすればいいのか分からない。」
という状態だからです。
例えば、
・何日後に電話するのか
・何回まで電話するのか
・どんな情報を残すのか
・どの案件を優先するのか
ここまで具体的に決めて初めて、現場は動き始めます。
評価される行動は必ず増える
営業組織には、非常に分かりやすい法則があります。
人は評価される行動を増やします。
例えば、
評価項目が、
・アポイント件数だけ
だった場合、
アポインターは、
何としてもアポイントだけを追いかけます。
一方で、
・担当者名取得件数
・在席時間取得件数
・再コール件数
・コメント入力率
これらも評価されるようになると、
自然と情報収集の質も高まります。
評価制度は、
行動を変える最も強力な仕組みです。
「担当者名取得賞」を作ってみる
再コール文化を定着させたいなら、
担当者名取得を表彰するのもおすすめです。
例えば、
毎月、
担当者名取得数ランキング
を発表します。
あるいは、
「今月もっとも担当者名を取得した人」
を表彰しても良いでしょう。
すると、
アポインターは、
「まず担当者名を聞こう。」
という意識になります。
その結果、
再コール成功率も自然と高くなります。
アポイントだけを褒めない
成果が出るSVほど、
アポイント以外も褒めています。
例えば、
「今日は担当者名が20件も取れたね。」
「在席時間を細かく聞けているね。」
「コメントがすごく分かりやすい。」
「受付との会話が丁寧だったね。」
こうした声掛けを続けることで、
アポインターは、
成果につながる行動を理解していきます。
逆に、
アポイントだけ褒めていると、
運の要素だけで評価されているように感じてしまいます。
「案件残」は悪ではない
営業現場では、
案件残が増えることを嫌う会社があります。
しかし、
再コール設計では、
必ずしも悪いことではありません。
例えば、
担当者名取得済み。
在席時間取得済み。
再コール日時指定済み。
この案件は、
未来の売上候補です。
もちろん、
何か月も放置するのは問題です。
しかし、
適切に管理された案件残は、
営業資産と言えます。
SVは、
「案件を減らす」
ではなく、
「案件を育てる」
という視点を持つことが重要です。
ロールプレイングも再コール前提で行う
多くの会社では、
ロールプレイングのテーマが、
「アポイントを取ること」
だけになっています。
しかし、
現実には、
初回でアポイントにならない企業も多くあります。
そのため、
ロープレでも、
例えば、
・担当者不在
・受付断り
・資料送付後
・検討時期確認
・担当者名取得
こうした場面も練習すると、
実践力は大きく向上します。
「初回で終わらなかった電話」
を想定したロールプレイングこそ、
現場では役立ちます。
朝礼・終礼でも再コールを話題にする
文化は、
毎日の積み重ねで作られます。
例えば朝礼で、
「今日は再コール案件を優先しましょう。」
終礼で、
「今日担当者名が取れた会社は何件ありましたか。」
このような会話が日常になるだけで、
現場の意識は変わります。
逆に、
毎日、
「アポ何件？」
だけ聞いていると、
再コール文化は根付きません。
成果が出る会社は「情報共有」が早い
担当者から、
「更新は9月です。」
という情報が取れたとします。
成果が出る会社は、
その情報を、
すぐに全員で共有します。
誰が電話しても、
その情報を見られる状態にします。
すると、
担当者が休みでも、
別のアポインターが自然に引き継げます。
営業は個人戦ではありません。
情報共有が早い会社ほど、
再コールの精度も高くなります。
「再コール文化」が定着すると新人でも成果が出る
営業会社によっては、
ベテランだけが成果を出していることがあります。
しかし、
再コール設計が仕組み化されている会社では、
新人でも一定の成果が出ます。
なぜなら、
新人でも、
・担当者名を聞く
・在席時間を聞く
・コメントを書く
・次回日時を設定する
というルールに従えば、
自然と案件が育っていくからです。
営業力を、
経験だけに頼らない組織になります。
再コール文化は会社の財産になる
営業リストは有限です。
だからこそ、
一件一件の企業から、
どれだけ情報を集められるかが重要になります。
担当者名。
部署。
在席時間。
受付との関係。
検討時期。
これらが積み重なるほど、
営業リストの価値は高まります。
つまり、
再コール文化とは、
営業資産を増やし続ける文化なのです。
目先のアポイントだけではなく、
半年後、一年後の成果まで見据えた組織運営と言えるでしょう。
第10章 まとめ｜アポ率を伸ばす会社は「電話回数」ではなく「接触設計」を管理している
テレアポでは、
「もっと電話をかけよう。」
という発想になりがちです。
もちろん、一定の架電量は必要です。
しかし、それだけでは成果は頭打ちになります。
本記事でお伝えしてきたように、アポイント率を高めるために重要なのは、架電件数ではなく、接触の設計です。
初回架電で担当者名を取得する。
在席時間を確認する。
受付との関係を築く。
コメントを残す。
適切なタイミングで再コールする。
これらを一つひとつ積み重ねることで、一件の営業リストは単なる企業情報ではなく、価値ある営業資産へと変わっていきます。
また、SVや管理者は、アポイント件数だけを見るのではなく、
・担当者名取得率
・担当者接続率
・再コール実施率
・コメント入力率
・再コールアポ率
といったプロセスの数字も確認することが重要です。
プロセスを改善すれば、結果は後からついてきます。
実際に当社でも、再コールを「担当者の頑張り」に任せるのではなく、「組織のルール」として設計したことで、初回架電のみの運用と比較して、アポイント率は約2倍という成果につながりました。
もちろん、商材やターゲットによって最適な運用は異なります。
しかし、「一度電話したから終わり」ではなく、「次につながる情報を積み重ねる」という考え方は、どの業界でも共通する営業の基本です。
もし現在、
「新規リストばかり消費している」
「担当者につながらない」
「アポイント率が伸び悩んでいる」
という課題があるのであれば、一度、再コール設計を見直してみてはいかがでしょうか。
電話の本数を増やさなくても、成果が大きく変わる可能性があります。
営業代行・テレアポ代行を選ぶ際も「再コール設計」は重要
営業代行会社やテレアポ代行会社を選ぶ際、多くの企業は「アポイント件数」や「料金」に注目します。
もちろん、それらも重要な要素です。
しかし、それと同じくらい確認していただきたいのが、再コールをどのように設計・運用しているかという点です。
初回架電だけで案件を終了してしまう会社と、担当者名や在席時間を記録し、戦略的に再コールを行う会社では、長期的な成果に大きな差が生まれます。
営業活動は、一度の電話で決まるものではありません。
企業ごとの状況を把握し、適切なタイミングで継続的にアプローチすることで、商談のチャンスは大きく広がります。
営業代行やテレアポ代行の活用をご検討中であれば、ぜひ「再コール設計」の考え方を持つパートナーかどうかも、選定基準の一つにしてみてください。
※営業代行に関する詳細はこちらでご案内しております。
※成果報酬型テレアポ代行に関する詳細はこちらでご案内しております。
※成果報酬型営業代行に関する詳細はこちらでご案内しております。
