NEWS & RELEASE｜十方株式会社 Jippou Inc.
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Jippou Inc. 社員
失敗する営業活動の共通点とは？成果を安定化させる改善ポイント15選
2026年6月23日
1. 営業活動がうまくいかない企業に共通する問題とは
「営業担当者がもっと頑張れば売上は上がる」
営業組織ではよく聞かれる言葉ですが、実際には営業担当者個人の努力だけで成果が大きく改善するケースは多くありません。
もちろん営業力の高い担当者は存在します。しかし、組織全体の売上を安定して伸ばし続けるためには、個人の能力だけに依存しない営業体制を構築することが重要です。
実際、同じ商品やサービスを扱っていても、継続的に成果を出し続ける企業と、担当者によって結果が大きく変わる企業があります。
その差は何でしょうか。
答えは「営業活動の仕組み化」にあります。
ここではまず、営業活動が失敗する企業に共通する問題について解説します。
営業担当者の能力だけに原因を求めてしまう
営業成績が悪いと、多くの企業はまず担当者個人に原因を求めます。
・話し方が悪い
・提案力が足りない
・クロージングが弱い
・やる気がない
もちろんそのようなケースもあります。
しかし実際には、営業担当者本人ではなく営業プロセスに問題があるケースも少なくありません。
例えば以下のような状況です。
・そもそもターゲット企業が適切ではない
・決裁者に接触できていない
・商材理解が不十分
・競合との差別化ポイントが整理されていない
・営業資料が古い
・成功事例が共有されていない
この状態で営業担当者だけに改善を求めても、成果はなかなか向上しません。
たとえるなら、穴の空いたバケツに水を注ぎ続けるようなものです。
まずは組織として営業活動全体を見直す必要があります。
「頑張っているのに売れない」が発生する理由
営業現場ではよく
「かなり頑張っているのに結果が出ない」
という状態が発生します。
これは行動量と成果が結び付いていない典型例です。
例えばテレアポを例に考えてみましょう。
Aさん
・1日100件架電
・アポ1件
Bさん
・1日50件架電
・アポ3件
この場合、多くの人はAさんの努力に目を向けます。
しかし営業管理者が見るべきなのは結果に至るプロセスです。
例えば、
・受付突破率
・担当者接触率
・ヒアリング時間
・再コール取得率
などを分析すると、Bさんの方が効率的な営業活動をしている可能性があります。
単純な行動量だけではなく、
「どのような行動をしたのか」
を分析することが営業改善の第一歩です。
成果が出ない原因は個人よりも仕組みにある
トップ営業マンが退職した途端に売上が落ちる会社があります。
逆に担当者が入れ替わっても安定して成果を出し続ける会社もあります。
この違いは営業活動の再現性です。
再現性の高い組織では、
・ターゲット選定基準
・営業スクリプト
・ヒアリング項目
・提案資料
・商談フロー
・フォロー方法
などが標準化されています。
新人であっても一定の成果を出せる環境が整っているのです。
一方で属人的な組織では、
「できる人だけができる」
という状態になります。
例えば、
「なぜ受注できたのか」
と質問しても、
「なんとなく相性が良かった」
「タイミングが良かった」
という曖昧な回答しか出てきません。
これでは組織として成長できません。
営業活動を改善するためには、
・成功した理由
・失敗した理由
・成果につながった行動
を言語化し、誰でも再現できる形に落とし込むことが重要です。
営業活動は「根性論」から脱却する時代へ
かつての営業現場では、
・気合い
・根性
・努力
が重視される傾向がありました。
もちろん営業において行動量は重要です。
しかし現在は市場環境も顧客ニーズも大きく変化しています。
顧客は営業担当者より先にインターネットで情報収集を行い、複数社を比較検討する時代です。
そのため、
「たくさん訪問する」
「たくさん電話する」
だけでは成果につながりにくくなっています。
重要なのは、
・誰に
・何を
・どのように
・どのタイミングで
伝えるかです。
つまり営業活動の質です。
営業活動の質を高めることで、
・商談化率
・提案率
・受注率
を向上させることができます。
結果として同じ人員でも大きな成果を生み出せるようになるのです。
これからの営業活動で求められる考え方
営業活動を改善する際に重要なのは、
「営業担当者を変えること」
ではなく、
「営業の仕組みを変えること」
です。
成果が出ない原因を個人に求めるのではなく、
・ターゲットは適切か
・営業プロセスは最適か
・KPIは適切か
・情報共有はできているか
・成功事例は蓄積されているか
という視点で見直す必要があります。
営業活動は偶然成功するものではありません。
再現性のある仕組みを構築した企業ほど、安定して売上を伸ばし続けています。
次章では、そもそも営業活動とは何を指すのか、営業活動の全体像について詳しく解説します。
2. そもそも営業活動とは何を指すのか
営業活動という言葉は日常的に使われていますが、実際にはその範囲を正しく理解できていない企業も少なくありません。
営業活動というと、
・商談すること
・商品を提案すること
・契約を獲得すること
だけをイメージする人もいます。
しかし実際の営業活動はそれほど単純ではありません。
売上を生み出すまでには多くの工程が存在し、それぞれの工程が連携することで初めて成果につながります。
営業活動の改善を行うためには、まず営業活動全体を正しく理解することが重要です。
営業活動とは顧客獲得から受注後フォローまでの一連の流れ
営業活動とは、見込み顧客を発見し、関係構築を行い、提案を通じて受注し、その後も継続的な取引につなげるための一連の活動を指します。
単に商品を販売する行為だけではありません。
例えばBtoB営業の場合、
・ターゲット企業の選定
・リスト作成
・テレアポ
・メール営業
・問い合わせ対応
・ヒアリング
・商談
・提案
・見積提出
・契約
・アフターフォロー
まで全て営業活動に含まれます。
つまり受注は営業活動のゴールではなく、途中経過に過ぎません。
長期的に売上を伸ばしている企業ほど、受注後のフォローまで含めて営業活動として設計しています。
営業活動を構成する8つのプロセス
営業活動は大きく8つのプロセスに分けて考えることができます。
ターゲット選定
最初に行うべきなのがターゲット選定です。
どれほど優秀な営業担当者でも、ニーズのない企業へ営業していては成果は出ません。
例えば、
・業種
・従業員数
・売上規模
・地域
・課題
などを整理し、自社サービスとの相性が良い企業を定義します。
営業活動の成功は、この段階で半分以上決まると言っても過言ではありません。
リスト作成
ターゲットが決まったら営業先リストを作成します。
ここで重要なのは件数だけではなく質です。
例えば、
・決裁者に接触できるか
・現在ニーズがあるか
・競合利用状況
なども考慮する必要があります。
営業成績が悪い企業の中には、リスト品質に問題を抱えているケースも少なくありません。
アプローチ
次に見込み顧客への接触を行います。
主な手法としては、
・テレアポ
・メール営業
・問い合わせフォーム営業
・SNS営業
・紹介営業
・展示会
などがあります。
この段階の目的は売り込むことではありません。
まずは顧客との接点を作ることです。
特に新規開拓営業では、いかに担当者や決裁者と会話できるかが重要になります。
ヒアリング
営業活動の中でも非常に重要なのがヒアリングです。
売れない営業担当者ほど話す時間が長くなります。
一方で成果を出す営業担当者は聞く時間が長くなります。
例えば、
・現状の課題
・導入背景
・予算
・意思決定者
・検討時期
などを把握することで、顧客ごとに最適な提案が可能になります。
ヒアリングが不足していると、どれほど優れた提案をしても刺さりません。
提案
ヒアリング後は提案を行います。
ここでよくある失敗が商品説明ばかりになることです。
顧客が求めているのは機能説明ではありません。
自社の課題がどのように解決できるのかです。
例えば、
「弊社には〇〇機能があります」
ではなく、
「現在抱えている採用課題をこのように解決できます」
という形で伝える必要があります。
顧客目線で提案できる企業ほど受注率が高くなります。
商談
提案内容をもとに具体的な検討を進める場が商談です。
商談では、
・導入効果
・費用対効果
・競合比較
・導入スケジュール
などについて議論が行われます。
この段階で重要なのは一方的な説明ではなく、顧客との対話です。
商談を進めるというより、顧客の意思決定を支援する意識が求められます。
クロージング
契約を獲得するための最終段階です。
クロージングというと強引に契約を迫るイメージを持つ人もいますが、本来は違います。
顧客が安心して意思決定できる環境を整えることが目的です。
例えば、
・導入後のサポート
・運用体制
・成功事例
・リスク対策
などを明確にすることで契約につながりやすくなります。
フォロー
営業活動は受注して終わりではありません。
むしろ受注後こそ重要です。
適切なフォローによって、
・追加受注
・アップセル
・クロスセル
・紹介獲得
・長期契約
につながる可能性があります。
営業活動全体で考えた場合、最も利益率が高いのは既存顧客への営業であるケースも少なくありません。
売れる営業組織は工程ごとに改善している
営業活動がうまくいかない企業は、
「売上が上がらない」
という結果だけを見ています。
しかし売れる営業組織は違います。
営業活動を細かく分解し、
・接触率
・商談化率
・提案率
・受注率
などを管理しています。
例えば、
100社へアプローチ
↓
20社接触
↓
10件商談
↓
5件提案
↓
2件受注
という流れが見えていれば、どこを改善すべきかが明確になります。
接触率が低いならアプローチ方法を改善する。
商談化率が低いならヒアリングを改善する。
受注率が低いなら提案内容を改善する。
このように営業活動を分解して考えることで、再現性のある改善が可能になります。
営業活動改善の第一歩は全体像を把握すること
営業活動は単なる商談や契約獲得ではありません。
ターゲット選定からフォローまで続く一連のプロセスです。
そして成果を出している企業ほど、それぞれの工程を細かく分析し改善しています。
営業活動を改善する際は、
「売上が上がらない」
という結果だけを見るのではなく、
「どの工程に課題があるのか」
を把握することが重要です。
次章では、営業組織が成果を出せなくなる原因として特に多い「営業活動が失敗する15の原因」について詳しく解説します。
3. 営業活動が失敗する15の原因
営業活動がうまくいかない理由は一つではありません。
しかし、多くの企業を見ていると、成果が出ない営業組織には共通した特徴があります。
逆に言えば、これから紹介する問題点を改善することで、営業活動の成果は大きく向上する可能性があります。
ここでは営業活動が失敗する代表的な15の原因を解説します。
1. ターゲット設定が曖昧
営業活動で最も多い失敗の一つです。
「とにかくたくさん営業しよう」
という考え方では成果は出ません。
例えば、
・誰に売るのか
・どの業界に売るのか
・どの規模の企業に売るのか
が明確になっていない状態では、営業効率が著しく低下します。
営業活動を始める前に、自社サービスが最も価値を提供できる顧客像を明確にしましょう。
2. 顧客課題を理解できていない
顧客は商品を買いたいわけではありません。
課題を解決したいのです。
しかし営業担当者の中には、
「商品の説明」
ばかりに時間を使ってしまう人がいます。
例えば採用支援サービスなら、
「サービス内容」
ではなく、
「採用できない原因」
を把握する必要があります。
課題理解が浅い営業は提案の説得力も弱くなります。
3. 商品説明ばかりしている
営業経験が浅い人ほど陥りやすい失敗です。
営業は説明する仕事だと思われがちですが、実際は違います。
成果を出す営業担当者は、
説明30％
質問70％
くらいの比率で会話しています。
顧客が求めているのは機能説明ではなく、自社の課題解決策だからです。
4. アプローチ件数が不足している
営業活動は確率の要素もあります。
どれだけ優秀な営業担当者でも、接触数が不足すれば成果は出ません。
例えば、
・新規開拓件数
・架電件数
・メール送信数
・紹介依頼数
などが極端に少ないケースがあります。
営業改善では質だけでなく量も重要です。
質と量の両方が揃って初めて成果につながります。
5. 行動量だけを評価している
逆に量だけを評価する企業もあります。
例えば、
「今日は何件電話した？」
だけを管理しているケースです。
しかし、
100件電話してアポ0件
50件電話してアポ3件
なら後者の方が優秀です。
重要なのは行動量だけではなく成果につながる行動です。
営業管理では質の指標も管理する必要があります。
6. KPIが適切に設定されていない
営業組織では数字管理が重要です。
しかし、
・売上だけ
・受注件数だけ
を見ている企業も少なくありません。
売上が悪い原因は、
・接触率なのか
・商談化率なのか
・受注率なのか
が分からなければ改善できません。
プロセスごとのKPI設定が必要です。
7. 商談化率を管理していない
テレアポや問い合わせ対応を行っていても、商談化率を確認していない企業があります。
例えば、
・接触100件
・商談5件
なのか、
・接触100件
・商談20件
なのかでは大きな差があります。
営業活動改善の第一歩は数字の見える化です。
8. 顧客情報が共有されていない
営業担当者ごとに顧客情報を管理している企業は注意が必要です。
担当者が休職や退職すると、
・商談履歴
・課題情報
・検討状況
が分からなくなります。
結果として機会損失が発生します。
営業活動は個人の資産ではなく組織の資産として管理するべきです。
9. 営業手法が属人化している
トップ営業マンだけが成果を出している組織も危険です。
例えば、
「なぜ売れるのか」
を本人も説明できないケースがあります。
これでは組織全体にノウハウが広がりません。
成果を出す行動を言語化し、標準化することが重要です。
10. 失注分析を行っていない
多くの企業は受注案件ばかり分析します。
しかし本当に改善につながるのは失注分析です。
例えば、
・価格が原因なのか
・タイミングなのか
・競合比較なのか
を把握することで改善策が見えてきます。
失敗には改善のヒントが隠れています。
11. フォロー不足
商談後のフォローが不十分な企業も少なくありません。
BtoB営業では即決されるケースはむしろ少数派です。
そのため、
・お礼メール
・追加資料送付
・定期フォロー
が重要になります。
検討中顧客を放置すると競合に流れてしまいます。
12. 見込み顧客の優先順位が曖昧
営業担当者の時間は有限です。
そのため、
・今すぐ客
・そのうち客
・情報収集客
を区別する必要があります。
全ての顧客に同じ時間を使っていると効率が悪くなります。
受注可能性の高い顧客から優先的に対応しましょう。
13. 営業資料が古い
数年前に作成した提案資料を使い続けている企業もあります。
しかし市場環境や顧客課題は常に変化しています。
営業資料には、
・最新事例
・最新実績
・最新データ
を反映する必要があります。
資料一つで受注率が大きく変わることもあります。
14. マネージャーが案件管理できていない
営業マネージャーが数字だけ見ている状態も危険です。
本来のマネジメントは、
・案件進捗
・商談内容
・課題
・次回アクション
を把握することです。
問題が発生してから対応するのではなく、事前に対策を打つことが求められます。
15. PDCAが機能していない
営業活動改善の最終的な問題がこれです。
例えば、
・架電数を増やした
・スクリプトを変えた
・提案資料を改善した
としても結果を検証しなければ意味がありません。
成果を出している企業は、
実行
↓
分析
↓
改善
↓
再実行
を高速で繰り返しています。
営業力の差はPDCAの差と言っても過言ではありません。
営業活動の失敗は必ず改善できる
ここまで15の原因を紹介しました。
しかし重要なのは、これらの多くが営業担当者個人の能力ではなく、仕組みの問題だということです。
つまり改善可能です。
営業活動がうまくいかない企業ほど、
「営業マンが悪い」
と考えがちです。
一方で成果を出している企業は、
「営業プロセスのどこに問題があるのか」
を分析しています。
営業活動の改善とは、根性論ではなく仕組みづくりです。
次章では、これらの失敗を防ぎながら営業活動の質を高めるために実践したい7つのポイントを詳しく解説します。
4. 営業活動の質を高める7つのポイント
前章では営業活動が失敗する15の原因を解説しました。
しかし、問題点が分かっただけでは成果は変わりません。
重要なのは具体的に何を改善すれば営業活動の質が向上するのかを理解することです。
営業活動の質が高い企業には共通点があります。
それは個人の才能に依存するのではなく、成果が出る仕組みを構築していることです。
ここでは営業活動の質を高めるために実践したい7つのポイントを紹介します。
1. 顧客理解を徹底する
営業活動の本質は商品を売ることではありません。
顧客の課題を解決することです。
そのためには顧客理解が欠かせません。
例えば採用支援サービスを販売する場合でも、
・応募が来ない
・内定辞退が多い
・採用単価が高い
・定着率が低い
など企業によって課題は異なります。
しかし営業担当者が十分にヒアリングを行わなければ、本当の課題は見えてきません。
成果を出している営業担当者ほど、
「何を売るか」
ではなく、
「何に困っているか」
に興味を持っています。
営業活動の質を高めたいのであれば、まず顧客理解の深さを追求しましょう。
2. ターゲット企業を明確化する
営業活動の効率を大きく左右するのがターゲット選定です。
どれだけ優秀な営業担当者でも、自社サービスと相性の悪い企業へ営業していては成果は出ません。
例えば営業代行サービスであれば、
・営業担当者が不足している
・新規開拓に課題がある
・営業組織が未整備
といった企業との相性が良くなります。
逆に営業組織が成熟している企業や、紹介だけで案件が獲得できている企業では提案が刺さりにくい場合があります。
ターゲットを絞り込むことで、
・商談化率
・提案率
・受注率
の向上が期待できます。
営業活動は数ではなく、誰に営業するかが重要なのです。
3. ヒアリング比率を高める
営業活動の質を向上させるために即効性が高いのがヒアリングの改善です。
売れない営業担当者は話す割合が高くなります。
一方で成果を出している営業担当者は聞く割合が高くなります。
例えば初回商談で、
営業担当者80％
顧客20％
という会話になっている場合は要注意です。
理想的には、
営業担当者30～40％
顧客60～70％
程度が望ましいでしょう。
顧客が多く話すほど、
・課題
・背景
・優先順位
・意思決定基準
などの情報を収集できます。
営業活動の質はヒアリングの質によって決まると言っても過言ではありません。
4. 営業プロセスを標準化する
営業活動が属人化している組織では成果が安定しません。
例えばトップ営業だけが受注している状況では、その担当者が退職した瞬間に売上が落ちるリスクがあります。
そこで重要になるのが標準化です。
例えば、
・アプローチ方法
・ヒアリング項目
・商談の流れ
・提案資料
・フォロー方法
などを共通化します。
御社のテレアポ業務で考えても、
・担当者名の取得方法
・在席時間の聞き方
・再コール獲得方法
・受付突破の切り返し
などを標準化することで新人でも成果を出しやすくなります。
営業活動の質を高めるには個人技を減らすことが重要です。
5. 成功事例を共有する
営業組織では成功事例の共有が不足しているケースが少なくありません。
例えばある営業担当者が大型案件を受注したとしても、
「すごいですね」
で終わってしまうことがあります。
しかし本来確認すべきなのは、
・なぜ受注できたのか
・どんなヒアリングをしたのか
・どんな提案をしたのか
・どのタイミングでクロージングしたのか
です。
成功要因を分解して共有することで組織全体の営業力向上につながります。
特に録音データや商談録画などを活用すると教育効果も高まります。
6. 数字で改善点を特定する
営業活動を感覚で管理している企業は少なくありません。
しかし感覚だけでは正しい改善はできません。
例えば、
架電数 500件
接触数 80件
商談数 20件
提案数 10件
受注数 2件
というデータがあれば、
どの工程に課題があるのか分析できます。
仮に接触率が低いのであれば、
・架電時間帯
・受付対応
・リスト品質
などを改善すべきかもしれません。
受注率が低いのであれば、
・提案内容
・競合対策
・クロージング
に問題がある可能性があります。
営業活動は数字で管理して初めて改善できます。
7. 商談以外の業務を削減する
営業担当者は意外と営業以外の仕事に時間を取られています。
例えば、
・資料作成
・データ入力
・日程調整
・顧客管理
・事務作業
などです。
これらに時間を使いすぎると、本来注力すべき営業活動が圧迫されます。
例えば1日8時間勤務のうち、
営業活動 3時間
事務作業 5時間
では成果は上がりにくくなります。
営業担当者が顧客対応に集中できる環境づくりも営業活動改善の重要なテーマです。
営業活動の質は「仕組み」で決まる
ここまで7つのポイントを紹介しました。
共通しているのは、
営業活動の質は個人の能力だけで決まるものではない
ということです。
顧客理解を深める。
ターゲットを明確にする。
ヒアリングを強化する。
プロセスを標準化する。
数字で改善する。
こうした仕組みを整えることで、営業組織全体の成果は大きく向上します。
成果を出している企業ほど特別な営業マンがいるのではなく、成果が出る仕組みを持っています。
次章では、営業活動を継続的に改善していくために欠かせない「KPI管理」について詳しく解説します。
5. 売れる営業組織が実践しているKPI管理
営業活動の改善を進める上で欠かせないのがKPI管理です。
しかし実際には、
「売上目標だけ管理している」
「受注件数だけ確認している」
という企業も少なくありません。
もちろん売上は重要です。
しかし売上は結果指標であり、改善のための指標ではありません。
売上が下がったときに、
「なぜ下がったのか」
が分からなければ改善できないからです。
成果を出し続ける営業組織ほど、プロセスを数字で管理しています。
ここでは営業活動の質を高めるためのKPI管理について解説します。
売上だけを追ってはいけない理由
営業会議でよくあるのが、
「今月の売上はいくらだったか」
だけを確認するケースです。
しかし売上だけでは問題の原因は分かりません。
例えば、
先月売上500万円
今月売上300万円
になったとします。
この数字だけでは、
・アプローチ数が減ったのか
・接触率が悪化したのか
・商談化率が下がったのか
・受注率が下がったのか
判断できません。
つまり改善策も見つからないのです。
営業活動を改善するためには結果だけではなく、途中経過も管理する必要があります。
これがKPI管理の目的です。
KPIとは何か
KPIとは重要業績評価指標のことです。
簡単に言えば、
「目標達成のために追いかけるべき数字」
です。
営業活動であれば、
売上
↓
受注件数
↓
提案件数
↓
商談件数
↓
接触件数
↓
アプローチ件数
という流れがあります。
売上を増やしたいのであれば、その手前の数字を改善しなければなりません。
だからこそKPI管理が重要なのです。
営業活動で管理すべき主要KPI
営業組織によって多少異なりますが、一般的には以下の指標を管理します。
アプローチ数
営業活動のスタート地点です。
例えば、
・架電件数
・メール送信数
・問い合わせフォーム送信数
・SNSアプローチ数
などが該当します。
営業活動では一定の母数が必要です。
十分なアプローチ数がなければ成果も生まれません。
接触率
アプローチした企業のうち、実際に会話できた割合です。
例えば、
架電500件
担当者接触50件
であれば接触率は10％です。
接触率が低い場合、
・リスト品質
・架電時間帯
・受付対応
などに課題がある可能性があります。
商談化率
接触した企業のうち、商談につながった割合です。
例えば、
接触50件
商談10件
であれば商談化率は20％です。
商談化率が低い場合は、
・トーク内容
・ヒアリング力
・提案価値
などを見直す必要があります。
提案率
商談した企業のうち、具体的な提案まで進んだ割合です。
提案率が低い場合は、
・ヒアリング不足
・ターゲットミス
・案件化条件の不一致
などが考えられます。
受注率
営業活動の最終指標です。
提案数に対して何件受注したかを確認します。
受注率が低い場合は、
・競合対策
・提案内容
・価格設定
・クロージング
などを改善する必要があります。
テレアポで管理したいKPI例
BtoBテレアポの場合、さらに細かく管理すると改善しやすくなります。
例えば、
・架電数
・接続率
・受付突破率
・担当者接触率
・担当者会話率
・再コール取得率
・アポ率
などです。
例えばアポ率が低い場合でも、
受付突破率が低いのか
担当者接触率が低いのか
担当者会話率が低いのか
によって改善策は全く変わります。
売れるテレアポ組織ほど、この工程管理を徹底しています。
ボトルネックを見つける考え方
KPI管理で最も重要なのはボトルネックの特定です。
例えば、
架電数 500件
接触率 15％
商談化率 10％
受注率 40％
というケースを考えてみましょう。
受注率は高いにもかかわらず、商談化率が低い状態です。
この場合、
クロージング改善
ではなく、
商談化率改善
に注力すべきです。
逆に、
架電数 500件
接触率 15％
商談化率 30％
受注率 5％
であれば、
提案内容や商談スキル
を改善すべきです。
成果を出している営業責任者ほど、
一番数字が悪い工程
を見つけるのが上手です。
KPIは多すぎても失敗する
よくある失敗が、
KPIを増やしすぎることです。
例えば、
・架電数
・接続率
・受付突破率
・担当者接触率
・商談化率
・提案率
・受注率
・失注率
・資料送付率
・フォロー率
など数十項目を管理している企業もあります。
しかし現場は混乱します。
まずは、
・アプローチ数
・接触率
・商談化率
・受注率
の4つ程度から始めるのがおすすめです。
改善が進んだら細分化していけば十分です。
KPI管理で成果が出ない企業の特徴
営業活動を数字で管理していても成果が出ない企業があります。
その特徴は、
数字を見るだけ
になっていることです。
例えば、
「商談化率が低いですね」
で終わってしまうケースです。
本来は、
なぜ低いのか
↓
何を改善するのか
↓
いつまでに改善するのか
↓
改善後どうなったか
まで確認しなければなりません。
数字は見るためではなく改善するためにあります。
KPI管理は営業活動改善の土台になる
営業活動を改善するためには感覚ではなく数字が必要です。
優秀な営業担当者の経験や勘も大切ですが、組織として成果を出し続けるためには再現性が欠かせません。
その再現性を生み出すのがKPI管理です。
どの工程に課題があるのか。
何を改善すべきなのか。
改善した結果どうなったのか。
これらを可視化することで営業活動は大きく進化します。
次章では、営業活動そのものを効率化するための具体策について解説します。ツール活用や分業化など、生産性向上につながる実践的な方法を紹介していきます。
6. 営業活動を効率化する具体策
営業活動の質を高めることは重要ですが、それだけでは十分ではありません。
近年は人手不足や採用難が深刻化しており、
「営業担当者を増やしたいが採用できない」
「教育に時間がかかる」
「売上は伸ばしたいが人件費は増やせない」
といった課題を抱える企業も少なくありません。
そのため現在の営業組織には、
「より効率的に成果を出す仕組み」
が求められています。
ここでは営業活動の生産性を高める具体策を紹介します。
CRM・SFAを活用する
営業活動の効率化でまず検討したいのがCRMやSFAの活用です。
CRMは顧客管理システム、
SFAは営業支援システムを指します。
例えば、
・顧客情報
・商談履歴
・提案状況
・受注確度
・次回アクション
などを一元管理できます。
営業担当者が個人でExcel管理している場合、
・情報共有ができない
・引き継ぎが困難
・案件の見落とし
といった問題が発生しやすくなります。
一方でシステムを活用すれば、
営業組織全体で情報共有が可能になります。
結果として営業活動の属人化防止にもつながります。
営業情報を一元管理する
営業活動では情報の蓄積が重要です。
しかし、
・Excel
・メール
・チャット
・個人メモ
などに情報が散らばっている企業は少なくありません。
例えば担当者が退職した際、
過去の商談履歴が分からなくなるケースがあります。
これでは営業資産が組織に残りません。
理想的なのは、
・顧客情報
・架電履歴
・商談記録
・提案資料
・受注事例
などを一か所で管理することです。
情報を探す時間が減るだけでも営業効率は大きく向上します。
オンライン商談を積極活用する
以前は営業活動といえば訪問営業が主流でした。
しかし現在ではオンライン商談が一般化しています。
オンライン商談のメリットは、
・移動時間が不要
・交通費削減
・短時間で複数商談が可能
・遠方企業にも提案できる
ことです。
例えば1件の訪問商談に往復2時間かかる場合、
1日3件程度が限界かもしれません。
一方でオンライン商談であれば、
同じ時間で5〜6件実施できることもあります。
特に初回商談や情報交換レベルの打ち合わせでは、オンラインを活用することで営業活動の効率が大幅に向上します。
営業プロセスを分業化する
成果を出している企業ほど営業を分業しています。
例えば、
・新規開拓
・アポイント獲得
・商談
・クロージング
・既存顧客フォロー
を別担当にするケースです。
一人で全て行う場合、
得意不得意によって成果が大きく左右されます。
しかし分業化することで、
それぞれが得意領域に集中できます。
例えば、
アポ獲得が得意な人
↓
商談が得意な人
↓
クロージングが得意な人
という流れを構築できれば、組織全体の成果向上につながります。
定型業務を自動化する
営業担当者の時間を奪っている業務の多くは定型業務です。
例えば、
・日報作成
・データ入力
・スケジュール調整
・資料送付
・フォローメール
などです。
これらを手作業で行っていると、本来の営業活動時間が減少します。
近年はAIや自動化ツールの進化によって、
こうした業務を効率化できるようになりました。
営業担当者には、
「顧客と向き合う仕事」
に集中してもらうことが重要です。
優先順位を明確にする
営業活動の効率を下げる原因として、
全ての顧客を平等に扱う
ことがあります。
例えば、
・導入予定が今月の企業
・半年後に検討する企業
・情報収集だけの企業
に同じ時間を使う必要はありません。
成果を出している営業組織は、
見込み度に応じて対応を変えています。
優先順位付けを行うことで、限られた営業リソースを最大限活用できます。
営業会議を見直す
意外と見落とされるのが営業会議です。
営業担当者が長時間会議に参加している企業もあります。
しかし、
・情報共有だけの会議
・数字確認だけの会議
・結論が出ない会議
は生産性を下げる原因になります。
会議の目的を明確にし、
短時間で終わらせることも営業効率化の重要な要素です。
ナレッジ共有を仕組み化する
営業活動では日々新しい成功事例が生まれています。
しかし共有されなければ組織の成長にはつながりません。
例えば、
・受注事例
・失注理由
・効果的な切り返し
・成功した提案方法
などを蓄積していくことで営業力は向上します。
特にテレアポや商談では録音・録画データの活用も有効です。
トップ営業のノウハウを組織全体に展開できるようになります。
営業効率化の本質は「売る時間を増やすこと」
営業活動の効率化というと、
ツール導入やDXをイメージする人も多いでしょう。
もちろんそれらも重要です。
しかし本質はもっとシンプルです。
営業担当者が、
顧客と向き合う時間
を増やすことです。
・移動時間を減らす
・入力作業を減らす
・会議を減らす
・情報検索時間を減らす
こうした改善を積み重ねることで、営業活動の生産性は大きく向上します。
営業活動の改善とは、単に頑張ることではありません。
成果につながる仕事へ集中できる環境を整えることなのです。
次章では、実際に営業活動改善によって成果を上げた企業の成功事例を紹介します。どのような取り組みが成果につながったのかを具体的に見ていきましょう。
7. 営業活動改善の成功事例
ここまで営業活動が失敗する原因や改善方法について解説してきました。
しかし、
「理論は分かったけれど実際に成果は出るのか」
と思う方もいるかもしれません。
そこでここでは、営業活動改善によって成果を上げた企業の事例を紹介します。
実際の営業現場では、小さな改善の積み重ねが大きな成果につながるケースが少なくありません。
事例① 属人営業から脱却して売上を安定化したケース
課題
従業員20名程度のBtoBサービス企業です。
営業部門には5名の営業担当者がいましたが、そのうち1名のトップ営業が売上の約50％を占めていました。
一方で他の営業担当者はなかなか成果が出ず、
・売上が安定しない
・新人教育が進まない
・営業手法が共有されない
という課題を抱えていました。
実施した改善策
まずトップ営業の商談を録画し分析しました。
すると、
・ヒアリング項目
・質問の順番
・提案の流れ
・クロージング方法
に共通パターンがあることが判明しました。
そこで、
・商談フローの標準化
・ヒアリングシート作成
・提案資料統一
・ロープレ実施
を進めました。
結果
半年後には営業担当者間の受注率の差が縮小しました。
さらに新人でも一定レベルの商談ができるようになり、営業組織全体の売上が向上しました。
この事例から分かるのは、
「優秀な営業を増やす」
のではなく、
「優秀な営業を再現する」
ことが重要だという点です。
事例② KPI管理によって商談数が増加したケース
課題
ITサービスを提供する企業の事例です。
営業担当者は毎日忙しく活動していましたが、思うように売上が伸びませんでした。
営業会議では売上だけを確認しており、
なぜ成果が出ないのか誰も分かっていませんでした。
実施した改善策
営業活動を細分化し、
・架電数
・接触率
・商談化率
・提案率
・受注率
を管理するようにしました。
分析した結果、
受注率は高いものの、商談化率が極端に低いことが判明しました。
結果
商談化率改善に集中したところ、
・トーク内容改善
・ヒアリング強化
・ターゲット見直し
が進みました。
結果として商談件数が約1.8倍に増加し、売上も大きく向上しました。
このように数字を分解することで、本当に改善すべきポイントが見えてきます。
事例③ ターゲット見直しで受注率が向上したケース
課題
人材サービス会社の事例です。
営業担当者は毎月大量の架電を行っていましたが、受注率が伸び悩んでいました。
当初は、
「営業担当者のスキル不足」
が原因だと考えられていました。
実施した改善策
受注企業を分析した結果、
特定の業界や企業規模に成果が集中していることが分かりました。
そこで、
・受注実績の高い業界
・決裁者と接触しやすい企業規模
・課題が顕在化している企業
へターゲットを絞り込みました。
結果
架電件数は減ったにもかかわらず、
・商談化率向上
・提案率向上
・受注率向上
につながりました。
営業活動は数を増やすことだけが正解ではありません。
誰に営業するかによって成果は大きく変わります。
事例④ 営業とマーケティングの連携で成果を改善したケース
課題
SaaS企業の事例です。
営業部門は、
「良いリードが来ない」
マーケティング部門は、
「営業が追客していない」
とお互いに不満を持っていました。
実施した改善策
両部門で定期的なミーティングを実施し、
・理想顧客像
・商談化条件
・失注理由
を共有しました。
さらにリード評価基準を統一しました。
結果
営業担当者が優先的に追うべきリードが明確になり、商談化率と受注率が改善しました。
営業活動は営業部門だけで完結するものではありません。
組織全体で連携することが重要です。
事例⑤ 新規開拓業務を分業化したケース
課題
従業員30名規模の企業では、
営業担当者が
・新規開拓
・アポ獲得
・商談
・提案
・フォロー
を全て担当していました。
その結果、
商談準備や既存顧客対応に追われ、新規開拓の時間が不足していました。
実施した改善策
新規開拓専門チームを設置し、
営業担当者は商談以降に集中する体制へ変更しました。
結果
営業担当者の商談件数が増加し、受注件数も向上しました。
また新規開拓の活動量も増えたため、案件供給が安定するようになりました。
営業活動では、
「全部自分でやる」
よりも、
「役割分担する」
方が成果につながるケースも多いのです。
成功企業に共通するポイント
ここまでの事例を見ると、成果を出している企業には共通点があります。
それは営業担当者個人に依存していないことです。
具体的には、
・数字で管理する
・ターゲットを明確にする
・成功事例を共有する
・営業プロセスを標準化する
・役割分担を行う
といった取り組みを行っています。
営業活動改善というと特別な施策をイメージする人もいます。
しかし実際には、
当たり前のことを継続的に改善する
ことが成果につながっています。
次章では、営業活動改善に取り組む企業が陥りがちな失敗パターンについて解説します。せっかく改善に取り組んでも成果が出ないケースには共通点があります。
8. 営業活動を改善するときによくある失敗
営業活動の改善に取り組む企業は増えています。
しかし、
・SFAを導入した
・営業研修を実施した
・KPI管理を始めた
にもかかわらず、思うような成果につながらないケースも少なくありません。
営業活動改善は正しい方向で進めなければ、時間やコストだけがかかってしまいます。
ここでは営業活動改善でよくある失敗パターンを紹介します。
ツール導入だけで終わってしまう
近年は営業支援ツールが数多く登場しています。
例えば、
・CRM
・SFA
・MAツール
・オンライン商談ツール
・AI議事録ツール
などです。
しかし、
「導入しただけ」
で終わってしまう企業は非常に多くあります。
例えばSFAを導入しても、
・入力ルールがない
・更新されない
・誰も見ない
状態であれば意味がありません。
ツールはあくまで改善を支援するための手段です。
導入そのものが目的になってしまうと成果にはつながりません。
KPIを増やしすぎる
営業活動を可視化しようとして、管理項目を増やしすぎるケースがあります。
例えば、
・架電数
・接触率
・受付突破率
・担当者接触率
・担当者会話率
・再コール率
・アポ率
・提案率
・受注率
・失注率
など数十項目を追いかける企業もあります。
しかし現場からすると、
「何を優先すればいいのか分からない」
状態になります。
営業改善では、
最も重要な数字から管理する
ことが重要です。
まずは少数のKPIに絞り、改善サイクルを回す方が成果につながります。
管理だけが厳しくなる
営業マネジメントでありがちな失敗です。
数字管理を強化するあまり、
・毎日の報告
・細かい進捗確認
・長時間会議
ばかり増えてしまうケースがあります。
結果として営業担当者は、
顧客と向き合う時間
よりも
社内報告の時間
が増えてしまいます。
管理は必要です。
しかし管理そのものが目的になってはいけません。
営業活動を改善するための管理であることを忘れてはいけません。
現場の意見を無視してしまう
経営層や営業責任者だけで改善策を決めるケースもあります。
しかし実際に顧客と接しているのは現場の営業担当者です。
例えば、
・顧客の反応
・競合状況
・市場変化
・受付対応の傾向
などは現場が最も詳しく把握しています。
現場の意見を聞かずに改善を進めると、
実態に合わない施策
になってしまうことがあります。
営業改善は現場と管理者が協力して進めることが重要です。
成果が出る前に施策を変えてしまう
営業活動改善では継続も重要です。
しかし、
1か月で結果が出ない
↓
別の施策を試す
↓
また結果が出ない
↓
さらに施策を変える
という状態になる企業もあります。
これでは何が成功要因だったのか分かりません。
特にBtoB営業では、
商談から受注まで数か月かかるケースもあります。
改善施策は一定期間継続し、効果検証を行うことが必要です。
教育だけで解決しようとする
営業成績が悪いと、
「研修を実施しよう」
となる企業があります。
もちろん教育は重要です。
しかし、
・ターゲット設定
・営業プロセス
・資料
・KPI設計
に問題がある場合、教育だけでは改善できません。
例えば、
成果が出ないリスト
に架電しているのであれば、どれだけ研修しても成果は出ません。
営業改善では、
人
だけでなく、
仕組み
にも目を向ける必要があります。
トップ営業を基準にしすぎる
営業組織では、
最も売れている営業担当者
を基準にしてしまうことがあります。
しかしトップ営業の行動は再現が難しい場合があります。
例えば、
・長年の経験
・業界知識
・人脈
・独自の商談スタイル
によって成果を出しているケースです。
組織として目指すべきなのは、
トップ営業の再現
ではなく、
平均点の引き上げ
です。
誰でも一定の成果を出せる仕組みづくりが重要です。
営業活動改善は一度で終わらない
営業活動改善で最も重要なのは継続です。
市場環境は常に変化しています。
顧客ニーズも変わります。
競合も変化します。
つまり、
一度改善したら終わり
ではありません。
成果を出し続ける企業ほど、
・数字を確認する
・課題を見つける
・改善する
・再検証する
というサイクルを回し続けています。
営業活動改善はプロジェクトではなく、継続的な取り組みなのです。
営業活動改善には限界もある
ここまで営業活動改善の方法について解説してきました。
しかし企業によっては、
・営業人材が不足している
・新規開拓まで手が回らない
・商談対応で手一杯
・採用が難しい
というケースもあります。
どれだけ仕組みを改善しても、人員不足によって成果拡大が難しいこともあります。
その場合は無理に内製化へこだわるのではなく、外部リソースの活用も検討すべきです。
次章では、営業リソース不足を解消する方法として注目されている営業代行やテレアポ代行の活用について解説します。
9. 営業リソース不足なら外部活用も選択肢
ここまで営業活動を改善する方法について解説してきました。
営業活動の成果を高めるためには、
・ターゲット設定
・営業プロセス改善
・KPI管理
・営業効率化
・継続的なPDCA
が重要です。
しかし、改善施策を実行するためには人的リソースも必要になります。
近年は多くの企業が、
「営業人材が採用できない」
「教育する時間がない」
「新規開拓まで手が回らない」
という課題を抱えています。
そのため営業活動の一部を外部へ委託する企業も増えています。
営業担当者不足は多くの企業が抱える課題
少子高齢化や人材不足の影響により、営業人材の確保は年々難しくなっています。
特に中小企業では、
・採用コストの上昇
・教育期間の長期化
・早期離職
などの問題も発生しています。
営業担当者を1名採用する場合でも、
・求人費用
・面接工数
・教育コスト
・社会保険
などを考慮すると大きな投資になります。
そのため営業活動を拡大したくても、人員確保がボトルネックになっている企業は少なくありません。
新規開拓は特にリソースが必要
営業活動の中でも特に負担が大きいのが新規開拓です。
例えば、
・リスト作成
・テレアポ
・メール営業
・フォーム営業
・初回アプローチ
などは多くの時間と労力を必要とします。
一方で既存顧客対応や商談対応もあるため、
営業担当者が新規開拓に十分な時間を確保できないケースもあります。
結果として、
新規案件不足
↓
売上停滞
↓
営業担当者の負担増加
という悪循環に陥ってしまいます。
営業代行の活用が向いている企業
営業代行は営業活動の一部または全部を外部へ委託するサービスです。
例えば、
・営業組織を立ち上げたい
・新規市場を開拓したい
・営業担当者が不足している
・短期間で営業活動を強化したい
といった企業に向いています。
営業代行会社によって対応範囲は異なりますが、
・ターゲット選定
・リスト作成
・アポイント獲得
・商談代行
・営業戦略立案
などを支援してもらえる場合もあります。
テレアポ代行の活用が向いている企業
新規開拓に課題を抱える企業にとって有効なのがテレアポ代行です。
テレアポは単純に見えて、
・受付突破
・担当者接触
・課題ヒアリング
・アポイント獲得
など高度なスキルが求められます。
また成果が出るまでには、
・スクリプト改善
・ターゲット調整
・PDCA
も必要です。
そのため、
営業担当者が商談に集中し、
新規開拓部分を外部へ委託する
という選択をする企業も増えています。
特に、
・決裁者との商談に集中したい
・営業人材が不足している
・新規案件数を増やしたい
という企業には有効な選択肢と言えるでしょう。
外注する際の注意点
営業代行やテレアポ代行を活用する際には、
価格だけで判断しない
ことが重要です。
確認したいポイントとしては、
・実績
・対応業界
・成果指標
・レポート体制
・改善提案力
などがあります。
単に架電件数を増やすだけではなく、
営業活動全体を改善できるパートナーを選ぶことが重要です。
営業活動の成功は「仕組みづくり」で決まる
営業活動の成果は才能だけで決まりません。
もちろん優秀な営業担当者の存在は重要です。
しかし継続的に成果を出す企業は、
個人依存ではなく仕組み化
に成功しています。
例えば、
・ターゲットを明確にする
・営業プロセスを標準化する
・数字で管理する
・PDCAを回す
・必要に応じて外部リソースを活用する
といった取り組みを継続しています。
営業活動改善とは、一時的な売上向上施策ではありません。
再現性のある営業組織を構築するための取り組みです。
まとめ
営業活動が失敗する原因は営業担当者個人だけにあるわけではありません。
むしろ多くの場合、
・ターゲット設定
・営業プロセス
・KPI管理
・情報共有
・組織体制
などの仕組みに課題があります。
営業活動を改善するためには、
・顧客理解を深める
・営業プロセスを見直す
・数字で管理する
・営業効率を高める
・継続的に改善を続ける
ことが重要です。
また営業リソース不足に悩んでいる場合は、営業代行やテレアポ代行の活用も有効な選択肢となります。
重要なのは、自社に合った営業体制を構築し、継続的に成果を生み出せる仕組みを作ることです。
営業活動の改善は一朝一夕では実現できません。
しかし正しい方法で取り組めば、営業組織は確実に成長していきます。
※営業代行に関する詳細はこちらでご案内しております。
※成果報酬型テレアポ代行に関する詳細はこちらでご案内しております。
※成果報酬型営業代行に関する詳細はこちらでご案内しております。
