NEWS & RELEASE｜十方株式会社 Jippou Inc.
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Jippou Inc. 社員
インサイドセールス管理者必見｜KPI設計・運用・改善の完全マニュアル
2026年6月20日
第1章 インサイドセールスにおけるKPIとは
近年、多くの企業が営業活動の効率化や生産性向上を目的としてインサイドセールスを導入しています。電話やメール、オンライン商談ツールを活用しながら見込み顧客との接点を創出するインサイドセールスは、営業組織の成果を大きく左右する重要な機能となりました。
しかし、インサイドセールス組織を立ち上げたものの、
・思うように商談が増えない
・担当者ごとの成果にばらつきがある
・何を改善すればよいかわからない
・管理者が感覚でマネジメントしているといった課題を抱える企業は少なくありません。
こうした課題を解決するために欠かせないのが「KPI管理」です。
成果を出している企業ほど、営業活動を数字で可視化し、改善ポイントを明確にしています。一方で、成果が出ない組織ほど「とにかく電話をかける」「商談件数だけを見る」といった曖昧な管理になりがちです。
まずはKPIの基本的な考え方を理解し、なぜインサイドセールスにおいて重要なのかを整理していきましょう。
KPIとは何か
KPIとは「Key Performance Indicator」の略で、日本語では「重要業績評価指標」と呼ばれます。
簡単に言えば、目標達成までの進捗を測定するための指標です。
例えば、年間売上1億円という目標があった場合、売上だけを見ていても達成できるかどうかは最後まで分かりません。
そこで、
・商談件数
・架電件数
・接続件数
・提案件数
・受注率などの途中経過を数値化し、目標達成に向けて管理します。
これがKPIです。
営業現場では、売上という結果だけを見るのではなく、その結果を生み出すプロセスを管理することが重要になります。
KPIとKGIの違い
KPIを理解するうえで欠かせないのがKGIとの違いです。
KGIとは「Key Goal Indicator」の略で、最終的な目標を意味します。
例えば、
・売上1億円
・年間受注100件
・新規顧客50社獲得などがKGIに該当します。
一方でKPIは、その目標を達成するための途中指標です。
例えば年間100件受注するために、
・年間500件の商談
・年間2,000件の接続
・年間20,000件の架電が必要であれば、これらがKPIとなります。
つまり、
KGI＝ゴール
KPI＝ゴールまでの道しるべ
という関係です。
インサイドセールスの現場では、KGIだけを追うのではなく、KPIを適切に設計して日々管理することが成果につながります。
なぜインサイドセールスにKPIが必要なのか
インサイドセールスはフィールドセールスと比較して、活動量が非常に多い仕事です。
1日で、
・100件以上の架電
・数十件のメール送信
・複数件の商談獲得を行うケースも珍しくありません。
そのため、感覚だけで管理すると組織がすぐに機能しなくなります。
KPIが必要な理由は主に4つあります。
成果を可視化できる
営業活動は目に見えにくい業務です。
仮に商談数が少ない場合でも、
・架電件数が少ないのか
・接続率が低いのか
・商談化率が低いのかによって原因は異なります。
KPIを設定することで、どこに問題があるのかを客観的に把握できるようになります。
改善ポイントを発見できる
例えば、
Aさん
・架電300件
・商談10件Bさん
・架電300件
・商談5件という結果だったとします。
表面上はAさんの方が優秀に見えます。
しかし詳細を見ると、
Aさん
・接続率15%
・商談化率22%Bさん
・接続率10%
・商談化率17%だった場合、改善すべきポイントは明確です。
Bさんは接続率改善が優先課題であることが分かります。
数字を分解することで具体的な改善施策を実行できるようになります。
属人化を防げる
営業組織では「トップ営業だけが成果を出している」という状況がよく発生します。
しかし、トップ営業のやり方が再現できなければ組織は成長しません。
KPI管理を行うことで、
・なぜ成果が出ているのか
・どの行動が成果につながっているのかを分析できるようになります。
その結果、成功パターンを組織全体へ展開できるようになります。
マネジメントの質が向上する
管理者が感覚で指導している組織では、
「もっと頑張ろう」
「件数を増やそう」といった曖昧な指示になりがちです。
しかしKPIが整備されていれば、
「接続率が平均より5ポイント低い」
「再コール件数が不足している」
「商談化率を3ポイント改善しよう」といった具体的な指導が可能になります。
結果としてマネジメントの質が向上し、成果改善のスピードも速くなります。
KPI管理が機能しない企業の特徴
一方で、KPIを設定しているにもかかわらず成果につながらない企業もあります。
その原因として多いのが以下のパターンです。
商談数だけを管理している
商談数は重要な指標ですが、結果指標です。
商談数が減少した時点で問題は既に発生しています。
重要なのは、
・架電件数
・接続件数
・会話件数
・商談打診件数などの先行指標を管理することです。
行動量だけを評価している
「1日200件架電」という目標だけを設定すると、担当者は件数を追うことが目的になります。
その結果、
・質の低い会話
・強引なアプローチ
・顧客情報の収集不足などが発生します。
行動量だけでなく成果指標とのバランスが重要です。
指標が多すぎる
管理したい項目を増やしすぎると現場が混乱します。
担当者が毎日20項目以上の数字を追うようになると、本来の営業活動に集中できません。
まずは5～10項目程度の重要指標から始めることが大切です。
売上との関連性がない
最も避けたいのが「数字を管理すること自体が目的になる状態」です。
KPIは売上や受注とつながっていなければ意味がありません。
常に
KPI → 商談 → 受注 → 売上
という流れを意識する必要があります。
KPI管理は成果を再現するための仕組み
インサイドセールスにおけるKPI管理の本質は、単なる数字管理ではありません。
成果を偶然ではなく必然に変えるための仕組みです。
トッププレイヤーだけに依存する組織ではなく、誰が担当しても一定の成果を出せる組織をつくるためにKPIは存在します。
そのためには、まず営業プロセス全体を整理し、自社に合った指標を設定することが重要です。
次章では、KPIを設定する前に整理すべき営業プロセスについて詳しく解説します。
第2章 KPI設定の前に整理すべき営業プロセス
インサイドセールスのKPI設計で最も多い失敗は、「いきなり数字を決めてしまうこと」です。
例えば、
・1日100件架電
・月間20件商談
・接続率15%といった目標を設定したとしても、その数字に根拠がなければ意味がありません。
成果を出している企業は、まず営業プロセスを整理し、そのプロセスに合わせてKPIを設定しています。
逆に営業プロセスが曖昧な状態では、どれだけ細かくKPIを設定しても機能しません。
この章では、KPI設計の前提となる営業プロセスの考え方について解説します。
なぜ営業プロセスの整理が必要なのか
営業活動は単純に「電話をかけるだけ」の仕事ではありません。
新規顧客を獲得するまでには、
・見込み顧客を集める
・接触する
・興味を引き出す
・商談を設定する
・提案する
・受注するという複数の工程があります。
例えば商談数が不足している場合でも、
・リードが不足している
・接続率が低い
・ヒアリング力が弱い
・提案内容に問題があるなど原因はさまざまです。
営業プロセスを整理していない企業では、原因分析ができず、「とにかく件数を増やそう」という非効率な改善になりがちです。
KPIは営業プロセスを数値化するためのものです。
そのため、まずは営業活動全体の流れを明確にする必要があります。
営業ファネルを可視化する
営業プロセスを整理する際に活用されるのが営業ファネルです。
営業ファネルとは、見込み顧客が受注に至るまでの流れを段階ごとに整理したものです。
一般的には以下のような構造になります。
・リード獲得
・アプローチ
・接触
・商談化
・提案
・受注顧客数は段階が進むごとに減少していきます。
例えば、
リード1,000件
↓
接触300件
↓
商談60件
↓
提案30件
↓
受注10件
という流れです。
この数字を把握していれば、
受注を20件に増やしたい場合、
・リードを増やすべきか
・商談化率を改善すべきか
・提案力を向上させるべきかが見えてきます。
KPI設計の第一歩は、自社の営業ファネルを明確にすることです。
インサイドセールスの役割を定義する
同じインサイドセールスでも企業によって役割は異なります。
役割が違えば管理すべきKPIも変わります。
まずは自社のインサイドセールスが何を担当しているのかを整理しましょう。
アポイント獲得型
最も多いのがアポイント獲得型です。
主な役割は、
・電話営業
・メール営業
・問い合わせ対応
・商談設定です。
フィールドセールスへ商談を供給することが目的になります。
この場合の重要KPIは、
・架電件数
・接続件数
・商談数
・商談化率になります。
商談創出型
最近増えているのが商談創出型です。
単なるアポイント取得ではなく、
・課題ヒアリング
・ニーズ確認
・案件化判断まで担当します。
この場合は商談数だけでなく、
・案件化率
・受注率
・受注貢献額なども重要になります。
ナーチャリング型
長期検討顧客を育成する役割です。
BtoB営業では検討期間が半年から1年以上になることもあります。
そのため、
・定期接触
・情報提供
・関係構築を継続します。
この場合は、
・再接触率
・商談転換率
・育成顧客数などが重要指標になります。
マーケティングとの連携範囲を決める
インサイドセールスはマーケティング部門と密接に関わります。
しかし責任範囲が曖昧な企業も少なくありません。
例えば、
マーケティング
「リードは渡した」インサイドセールス
「質の悪いリードだった」という対立が起きるケースです。
これを防ぐためには、
・どこからがインサイドセールスの担当か
・何件のリードを供給するのか
・商談化率の目標は何％かを明確にする必要があります。
部門間の責任範囲が明確になることで、KPIも設計しやすくなります。
フィールドセールスとの連携範囲を決める
インサイドセールスとフィールドセールスの連携も重要です。
商談を獲得しても、
・質が低い
・ニーズがない
・決裁権がないといった案件ばかりでは意味がありません。
そのため、
・どの状態なら商談化するのか
・どの情報をヒアリングするのか
・商談化基準は何かを事前に定義しておく必要があります。
よくあるヒアリング項目としては、
・担当部署
・担当者役職
・導入時期
・課題
・予算感などがあります。
これらが整理されている企業ほど、商談の質が高くなります。
KPI設計の前に数値を把握する
営業プロセスを整理したら、次に現状数値を把握します。
例えば、
・架電件数
・接続件数
・接続率
・商談数
・商談化率
・受注率を確認します。
仮に、
・架電1,000件
・接続150件
・商談15件
・受注3件であれば、
接続率15%
商談化率10%
受注率20%
という計算になります。
この数値が分からない状態で目標設定をすると、現実離れしたKPIになる可能性があります。
まずは現状把握が重要です。
目標から逆算する考え方
KPI設定では「売上から逆算する」ことが基本です。
例えば、
年間売上1億円
平均受注単価100万円
の場合、
年間100件受注が必要です。
受注率が20％なら、
500件の商談が必要になります。
商談化率が10％なら、
5,000件の接触が必要です。
接続率が15％なら、
約33,000件の架電が必要になります。
このように逆算することで、必要な行動量が明確になります。
感覚ではなく、数字で目標を設計することが重要です。
営業プロセスが明確な組織ほどKPIは機能する
成果を出している企業に共通しているのは、営業プロセスが明確であることです。
・誰が何を担当するのか
・どの段階で顧客を引き継ぐのか
・どの数字を管理するのかが整理されています。
その結果、
「なぜ成果が出たのか」
「なぜ成果が出なかったのか」
を正確に分析できます。
KPIは単なる数字ではありません。
営業プロセスを改善するための羅針盤です。
まずは自社の営業プロセスを整理し、そのうえで最適な指標を設定することが成果への近道となります。
次章では、実際にインサイドセールス組織で管理すべき主要KPIについて詳しく解説します。
第3章 インサイドセールスで管理すべき主要KPI15選
インサイドセールスの成果を安定的に伸ばすためには、適切なKPIを設定し、継続的にモニタリングすることが欠かせません。
しかし実際には、
・架電件数しか見ていない
・商談数だけを追っている
・何を管理すればよいかわからないという企業も少なくありません。
成果を出している企業は、営業活動を複数の指標に分解し、それぞれのボトルネックを特定しながら改善を進めています。
ここでは、インサイドセールス組織で管理したい主要KPIを15項目紹介します。
1. 架電件数
最も基本となる行動指標です。
一定以上の成果を出すためには、十分な接触機会を確保する必要があります。
計算式
架電件数＝電話発信回数
例えば1日100件架電する担当者と50件しか架電しない担当者では、単純に接触機会が2倍異なります。
ただし架電件数だけを追うと、
・早口になる
・会話品質が下がる
・ヒアリングが雑になるといった問題も起こります。
件数は重要ですが、あくまで他の指標と組み合わせて管理することが大切です。
2. 接続件数
電話が担当者につながった回数です。
インサイドセールスでは商談化率よりも先に接続件数を見るべきケースが多くあります。
計算式
接続件数＝担当者との会話件数
例えば、
・架電100件
・接続10件であれば、接続件数は10件です。
商談数が少ない場合でも、まず接続数が足りているかを確認する必要があります。
3. 接続率
接続件数を架電件数で割った数値です。
計算式
接続率＝接続件数÷架電件数×100
例えば、
・架電200件
・接続30件であれば接続率は15％です。
接続率が低い場合は、
・架電時間帯
・リスト品質
・受付突破率などを見直す必要があります。
特にBtoBテレアポでは、接続率改善だけで成果が大きく向上するケースがあります。
4. 会話件数
単に電話がつながっただけではなく、一定時間以上会話できた件数です。
例えば、
・受付で終了
・担当者不在などは除外します。
会話件数が増えるほど、商談化のチャンスも増加します。
接続件数と合わせて管理することで、受付突破の課題も見えてきます。
5. メール送信数
電話だけではなく、メールによるアプローチを行う企業も増えています。
特に、
・大手企業
・IT企業
・役員層へのアプローチではメール活用が重要になります。
送信数を管理することで、接触機会の総量を把握できます。
6. メール開封率
送ったメールがどれだけ読まれているかを示す指標です。
計算式
開封率＝開封数÷送信数×100
開封率が低い場合は、
・件名
・送信タイミング
・送信対象を見直す必要があります。
どれだけ良い内容でも、開封されなければ意味がありません。
7. メール返信率
メール施策の成果を測る重要指標です。
計算式
返信率＝返信数÷送信数×100
返信率が高い企業は、
・ターゲット選定
・訴求内容
・オファー設計が優れている傾向があります。
メール営業を行う場合は必ず管理したいKPIです。
8. 商談打診数
商談を提案した件数です。
実は多くの担当者がここで機会損失を起こしています。
十分な興味を示している顧客にもかかわらず、
・遠慮している
・タイミングを逃しているケースがあります。
商談打診数を管理することで、提案機会の不足を発見できます。
9. 商談獲得数
インサイドセールスの代表的な成果指標です。
計算式
商談獲得数＝設定できた商談件数
多くの企業では最重要KPIとして扱われます。
ただし商談数だけを見るのではなく、その前工程も必ず確認する必要があります。
10. 商談化率
接続した顧客のうち、どれだけ商談につながったかを示します。
計算式
商談化率＝商談数÷接続件数×100
例えば、
・接続100件
・商談15件なら商談化率は15％です。
商談化率が低い場合は、
・ヒアリング不足
・課題喚起不足
・クロージング不足などが考えられます。
トークスクリプト改善の重要指標でもあります。
11. 再コール設定件数
今すぐ商談にならない顧客との接点を維持するための指標です。
特にBtoB営業では、
・半年後
・来期
・予算策定後など長期検討案件が多く存在します。
そのため、
「今は不要」
で終わらせるのではなく、
「いつなら検討可能か」
を確認することが重要です。
再コール件数が多い企業ほど、将来の商談パイプラインが充実する傾向があります。
12. 見込み顧客獲得数
将来的に商談化が期待できる顧客数です。
例えば、
・担当者名取得
・課題確認済み
・資料送付済みなどの状態を指します。
特にアウトバウンド営業では、見込み顧客数は重要な資産になります。
短期成果だけでなく、中長期成果にもつながる指標です。
13. ナーチャリング対象数
継続フォロー中の顧客数です。
検討期間の長い商材では非常に重要です。
例えば、
・SaaS
・人材サービス
・システム開発
・設備投資などは即決されることが少なく、長期フォローが必要になります。
ナーチャリング対象数が増えるほど、将来的な商談創出余地も大きくなります。
14. 受注貢献額
近年重視されている指標です。
商談数だけではなく、最終的な売上への貢献を評価します。
計算式
受注貢献額＝インサイドセールス起点の受注売上
例えば、
・商談数は少ない
・受注率は高いというケースもあります。
本当に成果を測るなら、商談だけではなく受注への貢献まで追うことが重要です。
15. ROI（投資対効果）
インサイドセールス組織そのものの収益性を評価する指標です。
計算式
ROI＝利益÷投資額×100
例えば、
年間コスト1,000万円
受注利益3,000万円
ならROIは300％です。
経営層へ活動成果を説明する際にも有効な指標になります。
KPIは「結果指標」と「先行指標」を組み合わせる
成果を出している企業は、KPIを大きく2種類に分類しています。
結果指標
・商談数
・受注件数
・売上
・ROI先行指標
・架電件数
・接続率
・会話件数
・再コール件数結果指標だけでは改善が遅れます。
一方で先行指標だけでは売上につながる保証がありません。
そのため、
先行指標で日々改善しながら、
結果指標で成果を確認する
という運用が理想です。
自社に合ったKPI設計が重要
ここまで15種類のKPIを紹介しましたが、すべてを管理する必要はありません。
例えば、
アポ獲得型組織なら
・架電件数
・接続率
・商談数
・商談化率が中心になります。
一方でナーチャリング型組織なら
・再コール件数
・育成顧客数
・商談転換率の方が重要です。
重要なのは、自社の営業モデルに合わせてKPIを選定することです。
次章では、これらの指標をどのように目標値へ落とし込むのか、KPI目標を設定する具体的な手順について解説します。
第4章 KPI目標を設定する具体的な手順
前章では、インサイドセールス組織で管理したい15のKPIについて解説しました。
しかし、KPIは単に設定すればよいものではありません。
実際の現場では、
・目標が高すぎて達成できない
・現実とかけ離れた数字になっている
・担当者が納得していない
・管理だけが増えて成果につながらないといった問題も発生します。
こうした失敗の多くは、KPIの設定方法に原因があります。
成果を出している企業では、感覚ではなく「売上から逆算」して目標を設計しています。
この章では、インサイドセールス責任者が実践したいKPI設計の手順を解説します。
KPI設定で最も重要なのは逆算思考
営業組織では、
「月20件商談を獲得しよう」
「1日100件架電しよう」
といった目標設定が行われることがあります。
しかし、その数字に根拠がなければ意味がありません。
本来の順番は、
売上目標
↓
必要受注数
↓
必要商談数
↓
必要接触数
↓
必要行動量
です。
つまり、ゴールから逆算して設計する必要があります。
この考え方を理解するだけでも、KPIの精度は大きく向上します。
STEP1 売上目標（KGI）を決める
最初に決めるべきなのはKGIです。
例えば、
・年間売上1億円
・四半期売上3,000万円
・新規顧客50社獲得などです。
KPIはあくまでKGIを達成するための指標です。
KGIが曖昧な状態では、適切なKPIも設定できません。
例えば、
年間売上1億円
を目標にした場合、
まずは平均受注単価を確認します。
仮に平均受注単価が100万円なら、
1億円 ÷ 100万円
＝100件受注
が必要になります。
ここで初めて必要受注数が明確になります。
STEP2 必要受注数を算出する
次に受注率を確認します。
例えば、
商談から受注までの受注率が20％の場合、
100件受注するためには、
100件 ÷ 20％
＝500件商談
が必要になります。
この計算を行わずに、
「とりあえず商談を増やそう」
というマネジメントを行う企業も少なくありません。
しかし本来は、
必要受注数
↓
必要商談数
を数値で導き出すことが重要です。
まずは過去実績から受注率を把握しましょう。
STEP3 必要商談数を算出する
次に商談化率を確認します。
例えば、
接続した顧客のうち10％が商談になる場合、
500件商談を獲得するには、
500件 ÷ 10％
＝5,000件接続
が必要です。
ここで、
「商談数が足りない」
という問題が、
実は接続数不足なのか、
商談化率不足なのか
が見えてきます。
営業組織の改善では、この切り分けが非常に重要です。
STEP4 必要接触数を算出する
次は接続率を確認します。
例えば、
架電から担当者接続までの接続率が15％だった場合、
5,000件接続するためには、
5,000件 ÷ 15％
＝33,333件架電
が必要になります。
年間33,333件であれば、
月間約2,778件
営業日20日とすると、
1日約139件
となります。
ここまで来ると、
担当者1人で達成できるのか
何人必要なのか
という人員計画まで見えてきます。
STEP5 個人目標へ落とし込む
組織全体の目標が決まったら、個人目標へ分解します。
例えば、
組織全体で
月間商談50件
担当者5名
の場合、
単純計算では
1人あたり10件
となります。
ただし実際には、
・経験差
・担当業界
・案件難易度があるため、一律に設定するのは危険です。
そのため、
最低ライン
標準ライン
上位ライン
の3段階で設定する企業も増えています。
例えば、
最低目標：月8件
標準目標：月10件
チャレンジ目標：月13件
といった設計です。
こうすることで、現実的な運用が可能になります。
KPI目標設定の具体例
実際に計算してみましょう。
条件
・年間売上6,000万円
・平均受注単価100万円
・受注率20％
・商談化率15％
・接続率20％の場合、
必要受注数
60件
↓
必要商談数
300件
↓
必要接続数
2,000件
↓
必要架電数
10,000件
となります。
さらに、
担当者4名
年間稼働240日
とすると、
1人あたり
1日約11件接続
1日約11件架電ではなく約11件接続を得るために50件程度の架電
が必要になります。
このように数値化することで、現実的な目標が見えてきます。
ベンチマークだけで目標を決めない
KPI設定でよくある失敗が、
「他社が100件架電しているから」
という理由で数字を決めることです。
しかし、
・業界
・商材
・ターゲット
・単価によって必要な行動量は大きく変わります。
例えば、
人材紹介
SaaS
製造業向け設備
では商談化率も受注率も異なります。
他社事例は参考程度にとどめ、自社データを優先するべきです。
現場が納得できる数字にする
どれだけ正しい計算でも、現場が納得していなければ機能しません。
例えば、
これまで月10件だった担当者に、
来月から月25件
という目標を課しても現実的ではありません。
重要なのは、
・なぜその数字なのか
・どのように算出したのか
・達成すると何につながるのかを共有することです。
数字に納得感がある組織ほど、目標達成率も高くなります。
KPIは固定ではなく見直すもの
KPIは一度決めたら終わりではありません。
市場環境や営業活動の変化によって、適正値は変わります。
例えば、
・新しいリストを導入した
・AIツールを活用した
・ターゲットを変更した
・商品を刷新した場合は数値も変化します。
そのため、
月次
四半期
半期
などで定期的に見直すことが重要です。
成果を出している企業ほど、KPIを柔軟にアップデートしています。
KPI設定の目的は現場を管理することではない
KPI設定の本来の目的は、担当者を管理することではありません。
成果を再現可能にすることです。
数字を追及するあまり、
・監視型マネジメント
・詰めるだけの会議
・件数主義になってしまう企業もあります。
しかし本来のKPIは、
「成果が出る仕組みを作るための指標」
です。
現場を追い込むためではなく、成果を支援するために活用することが重要です。
次章では、多くの企業が陥りやすい「KPI設定の失敗例」と、その改善方法について詳しく解説します。
第5章 KPI設定で失敗する企業の共通点
インサイドセールス組織を立ち上げた企業の多くが、一度はKPI管理に取り組みます。
しかし、
・毎日数字を追っているのに成果が出ない
・管理工数ばかり増えている
・現場のモチベーションが下がっている
・会議で数字の話しかしなくなったという状況に陥る企業も少なくありません。
実は、KPIそのものが悪いのではなく、運用方法に問題があるケースがほとんどです。
ここでは、多くの企業が陥りがちな失敗パターンを紹介します。
失敗① 架電件数だけを追いかけている
インサイドセールスで最もよくある失敗です。
管理者が
「まずは件数だ」
と考え、
・1日100件
・1日150件
・1日200件といった架電目標を設定します。
もちろん一定の行動量は必要です。
しかし架電件数だけを評価すると、現場では次のようなことが起こります。
・会話を早く切り上げる
・ヒアリングを省略する
・再コール設定をしない
・顧客情報を残さない結果として件数は増えても商談は増えません。
本来は、
架電件数
↓
接続件数
↓
商談化率
↓
商談数
という流れで見る必要があります。
件数は重要ですが、件数だけで成果は決まりません。
失敗② 商談数しか見ていない
逆に商談数だけを評価する企業もあります。
例えば、
・月20件商談
・月30件商談という目標です。
しかし商談数は結果指標です。
商談数が減った時点で、すでに問題は発生しています。
重要なのは、
・接続率
・会話件数
・商談打診数
・再コール件数などの先行指標です。
成果を出している組織ほど、
「なぜ商談数が減ったのか」
を数字で分析しています。
商談数だけでは改善につながりません。
失敗③ KPIの数が多すぎる
管理者が陥りやすい失敗の一つです。
営業活動を細かく管理しようとして、
・架電件数
・接続件数
・接続率
・会話件数
・受付突破率
・メール送信数
・開封率
・返信率
・資料送付数
・再コール数
・商談数
・案件化率
・受注率など20項目以上を管理するケースがあります。
しかし現場からすると、
「結局どれが重要なのか分からない」
状態になります。
管理項目が増えすぎると、
数字を入力することが仕事になる
という本末転倒な状況が発生します。
まずは重要な5〜8項目程度から始めることをおすすめします。
失敗④ 現実離れした目標を設定する
責任者が数字を達成したいあまり、
・今月10件だった商談を来月30件にする
・接続率を一気に2倍にする
・架電件数を50％増やすといった目標を設定することがあります。
しかし現実的ではない目標は逆効果です。
現場は最初から
「どうせ無理だ」
と考えるようになります。
その結果、
・数字への関心が薄れる
・報告が形骸化する
・モチベーションが低下するという状態になります。
高い目標を持つことは重要ですが、達成可能性とのバランスも必要です。
失敗⑤ KPIと評価制度が連動していない
意外と多いのがこのケースです。
例えば、
会社は商談数を重視している
にもかかわらず、
評価は架電件数で決まる
という状況です。
すると担当者は、
商談よりも件数を優先する
ようになります。
逆に、
商談数だけ評価される場合は、
無理やり商談化する
ケースも発生します。
評価制度とKPIが一致していなければ、組織は望む方向へ進みません。
失敗⑥ 担当者全員に同じ目標を課している
営業経験は人によって異なります。
例えば、
・入社1か月
・入社1年
・トッププレイヤーでは能力差があります。
それにもかかわらず、
全員月20件商談
という目標を設定すると、
新人は諦め、
ベテランは物足りなくなります。
その結果、
組織全体の成長が止まります。
成果を出している企業では、
・最低ライン
・標準ライン
・チャレンジラインを設定し、個人に応じた目標管理を行っています。
失敗⑦ データを集めるだけで分析していない
ダッシュボードを導入し、
毎日数字を集計している。
しかし誰も分析していない。
これは非常に多い失敗です。
例えば、
接続率が10％から8％に下がった場合、
なぜ下がったのか
を考える必要があります。
・リストが変わったのか
・架電時間が変わったのか
・受付突破率が下がったのかを分析しなければ改善できません。
数字を集めることが目的になってはいけません。
数字を活用することが目的です。
失敗⑧ 会議が数字の確認だけになっている
週次会議で、
「達成率は80％です」
「商談は15件です」
「先月比マイナスです」
という報告だけで終わる企業があります。
しかしそれでは意味がありません。
本来の会議は、
・なぜそうなったのか
・何が成功要因だったのか
・どこを改善するのかを議論する場です。
数字の読み上げ会になっている場合、改善効果はほとんど期待できません。
失敗⑨ 成功事例を共有していない
トッププレイヤーが成果を出していても、
その理由が共有されていない企業があります。
例えば、
・どんな切り返しをしたのか
・どんな質問をしたのか
・どんなタイミングで商談打診したのかが共有されていなければ、組織全体の成果は上がりません。
KPI管理の目的は、
個人評価
ではなく
組織改善
です。
数字だけでなく成功事例も共有する必要があります。
失敗⑩ KPIを目的化している
最も危険なのがこのケースです。
本来、
KPIは成果を出すための手段です。
しかしいつの間にか、
KPI達成そのものが目的
になってしまう企業があります。
例えば、
・商談化できない顧客を無理に商談化する
・不要な資料送付を増やす
・意味のない架電を繰り返すといった行動です。
数字は達成していても売上は増えません。
これは典型的なKPIの形骸化です。
KPI管理で成功する企業の共通点
一方で成果を出している企業には共通点があります。
それは、
数字の先にある顧客を見ていること
です。
成果を出している管理者は、
・数字を見る
・原因を分析する
・改善策を考える
・現場を支援するという流れを徹底しています。
つまり、
管理
ではなく
改善
のためにKPIを活用しているのです。
KPIは「監視ツール」ではなく「改善ツール」
KPI管理に失敗する企業は、
現場を監視するために数字を使います。
成果を出す企業は、
現場を支援するために数字を使います。
この違いは非常に大きいものです。
インサイドセールス責任者に求められるのは、
数字を見て叱ることではなく、
数字を見て改善すること
です。
その視点を持つだけでも、KPI管理の質は大きく向上するでしょう。
次章では、実際に成果を出している企業が取り入れているKPI管理手法について詳しく解説します。
第6章 成果を出している企業のKPI管理手法
前章では、多くの企業が陥るKPI管理の失敗パターンを紹介しました。
実際のところ、成果が出ない企業と成果が出る企業の違いは、KPIの種類そのものではありません。
同じような指標を管理していても、
・成果が伸び続ける組織
・数字だけ増えて成果が出ない組織に分かれます。
その差を生み出しているのが「KPIの運用方法」です。
成果を出している企業は、単に数字を集計しているのではなく、数字を改善活動につなげています。
この章では、実際に成果を出している企業が取り組んでいるKPI管理手法を紹介します。
KPI管理の目的は「改善」である
まず理解しておきたいのは、KPI管理の目的です。
KPIは評価のためだけに存在するものではありません。
本来の目的は、
・問題を発見する
・改善ポイントを特定する
・成果を再現することです。
例えば、
商談数が減った
という事実だけでは改善できません。
しかし、
・接続率が低下している
・再コール件数が減っている
・受付突破率が落ちていることが分かれば具体的な対策が打てます。
成果を出している企業ほど、
数字を見る
↓
原因を特定する
↓
改善する
というサイクルが確立されています。
先行指標と結果指標を分けて管理する
成果を出している企業の多くが採用しているのが、
先行指標
結果指標
の分離管理です。
結果指標
結果指標とは最終成果を表す数字です。
例えば、
・商談数
・案件化数
・受注件数
・売上
・利益などです。
経営層は結果指標を重視します。
しかし現場改善には向いていません。
なぜなら、結果が出た時点ではすでに過去の活動だからです。
先行指標
先行指標とは成果につながる行動を示す数字です。
例えば、
・架電件数
・接続件数
・接続率
・会話件数
・再コール件数
・メール返信率などです。
先行指標は改善が容易です。
成果を出している企業は、
日々の管理
↓
先行指標
週次・月次確認
↓
結果指標
という形で運用しています。
日次・週次・月次で見る数字を変える
成果が出ない企業ほど、毎日すべての数字を追おうとします。
しかし管理項目が増えると現場は疲弊します。
成果を出している企業は、管理の粒度を分けています。
日次管理
日次で見るべき数字は行動量です。
例
・架電件数
・接続件数
・会話件数
・再コール件数毎日改善できる項目に絞ります。
週次管理
週次では質を見るようになります。
例
・接続率
・商談化率
・案件化率傾向を把握することが目的です。
月次管理
月次では結果を確認します。
例
・商談数
・受注件数
・受注金額
・ROI経営指標との連動を確認します。
このように階層化することで、効率的な管理が可能になります。
ダッシュボードで可視化する
成果を出している企業の多くは、数字を見える化しています。
なぜなら、人は見えない数字を改善できないからです。
例えば、
・スプレッドシート
・CRM
・SFA
・BIツールなどを活用し、
リアルタイムで状況を把握できる環境
を整えています。
管理者が毎回集計する必要がなくなるため、改善活動に集中できるようになります。
ボトルネックを特定する
KPI管理で最も重要なのがボトルネック分析です。
例えば、
商談数が減少している場合でも、
原因は複数考えられます。
ケース1 接続率が低下している
架電数は変わらない
↓
接続数が減る
↓
商談数が減る
この場合は、
・リスト品質
・架電時間帯
・受付突破が課題になります。
ケース2 商談化率が低下している
接続数は同じ
↓
商談数だけ減少
この場合は、
・トーク内容
・ヒアリング
・商談打診が課題になります。
ケース3 受注率が低下している
商談数は同じ
↓
受注数だけ減少
この場合は、
・商談品質
・ターゲット設定
・営業連携が課題になります。
数字を分解することで、本当の問題が見えてきます。
個人管理と組織管理を分ける
成果を出している企業は、個人と組織を別々に管理しています。
個人管理
目的
個人育成
確認項目
・接続率
・商談化率
・活動量組織管理
目的
事業成果
確認項目
・総商談数
・受注数
・売上これを混同すると、
組織成果は良いのに個人が責められる
という状況が発生します。
管理目的を明確にすることが重要です。
トッププレイヤー分析を行う
成果を出している企業は、トッププレイヤーを分析します。
例えば、
商談化率が高い担当者がいる場合、
単純に評価するだけではありません。
・どんな質問をしているのか
・どんな切り返しをしているのか
・どんなタイミングで商談提案しているのかを分析します。
そして、
個人の成功
↓
組織の成功
へ変換します。
これができる組織ほど成長速度が速くなります。
数字だけでなく録音や商談内容も確認する
インサイドセールスは数字だけでは改善できません。
例えば、
接続率が高い
しかし商談化率が低い
場合、
録音を聞くと原因が分かることがあります。
例えば、
・質問が浅い
・話しすぎている
・クロージングしていない
・課題を引き出せていないなどです。
成果を出している責任者は、
数字
＋
現場の会話
の両方を見ています。
KPI会議を改善会議に変える
多くの企業では週次会議が数字報告会になっています。
しかし成果を出している企業では違います。
会議で議論するのは、
・なぜ成果が出たのか
・なぜ成果が出なかったのか
・来週何を変えるのかです。
例えば、
接続率が低下した
↓
午前中の架電比率が増えていた
↓
午後中心へ変更する
という具体的な改善につなげます。
数字確認だけでは成果は変わりません。
改善行動まで落とし込むことが重要です。
KPI管理はPDCAを回して初めて意味がある
成果を出している企業の共通点は、
PDCAが速いことです。
Plan
目標設定
↓
Do
実行
↓
Check
数字確認
↓
Action
改善
このサイクルを毎週回しています。
逆に成果が出ない企業は、
Plan
↓
Do
↓
Do
↓
Do
↓
Do
となりがちです。
行動量は増えても改善がありません。
KPI管理の本質は、
改善サイクルを高速で回すこと
にあります。
強いインサイドセールス組織は「数字で会話する」
成果を出している組織では、
感覚論が少なくなります。
「最近調子が悪い」
ではなく、
「接続率が3ポイント下がった」
「再コール件数が20％減った」
という会話になります。
数字で会話できる組織は改善が早くなります。
そして改善が早い組織ほど、成果も伸びやすくなります。
インサイドセールス責任者に求められるのは、数字を管理することではなく、数字を活用して組織を成長させることです。
次章では、接続率や商談化率を向上させるための具体的な改善施策について詳しく解説します。
第7章 インサイドセールス組織のKPI改善施策
KPIを設定し、管理体制を整えたとしても、それだけで成果が向上するわけではありません。
重要なのは、数字から課題を発見し、具体的な改善施策へ落とし込むことです。
実際、多くのインサイドセールス組織では、
・架電件数は十分ある
・担当者も真面目に活動している
・管理体制も整っているにもかかわらず成果が伸び悩むケースがあります。
その原因は、多くの場合「ボトルネックへの対処不足」です。
成果を出している企業は、数字の悪い部分を特定し、その指標ごとに改善施策を打っています。
この章では、接続率、商談化率、生産性の3つの観点から具体的な改善方法を解説します。
接続率を向上させる施策
インサイドセールスにおいて、接続率は非常に重要な指標です。
どれだけ優れた営業担当者でも、担当者と話せなければ商談は生まれません。
商談数が不足している企業の多くは、まず接続率に課題があります。
架電時間帯を最適化する
意外と見落とされがちなのが架電時間です。
例えば、
・朝礼中
・昼休み
・終業直前などは接続率が低下しやすくなります。
業界によっても傾向は異なります。
例えば、
製造業
・10時〜11時半
・14時〜16時人材業界
・9時半〜11時
・13時〜17時IT企業
・10時〜12時
・15時〜18時など接続しやすい時間帯が存在します。
成果を出している企業は時間帯別の接続率を分析しています。
リスト品質を改善する
接続率に大きく影響するのがリスト品質です。
例えば、
・古いリスト
・廃業企業
・担当部署が存在しない企業へ架電しても成果は出ません。
定期的に、
・企業情報更新
・除外リスト整備
・ターゲット見直しを行うことが重要です。
受付突破率を改善する
BtoB営業では受付突破が重要です。
接続率が低い場合、実際には受付で止められているケースも少なくありません。
改善策としては、
・用件を簡潔に伝える
・相手企業の業界知識を持つ
・担当部署名を明確にする
・担当者名を取得するなどがあります。
特に担当者名の有無は接続率に大きく影響します。
再コール戦略を徹底する
1回の架電で接続できるケースは多くありません。
成果を出している企業ほど複数回アプローチしています。
例えば、
・午前
・午後
・別曜日など時間を変えて再アプローチします。
特にBtoB営業では、
再コール件数
が商談数を左右するケースも珍しくありません。
商談化率を向上させる施策
接続できているにもかかわらず商談が増えない場合は、商談化率に課題があります。
商材説明を減らす
成果が出ない担当者ほど、
説明
に時間を使います。
しかし顧客が知りたいのはサービス内容ではありません。
自社の課題が解決できるかどうかです。
例えば、
「弊社は○○サービスを提供しております」
ではなく、
「現在どのような方法で採用活動をされていますか？」
のように質問から入る方が効果的です。
ヒアリング比率を増やす
成果を出している担当者は話すより聞いています。
目安としては、
顧客7
営業3
程度です。
質問を通じて、
・課題
・現状
・導入予定
・検討背景を把握します。
その情報が商談化率向上につながります。
商談打診のタイミングを改善する
商談化率が低い担当者は、
商談提案が遅い
傾向があります。
顧客が興味を示した時点で、
「詳しくご説明する機会をいただけませんか」
と提案することが重要です。
遠慮しすぎると商談機会を逃してしまいます。
トークスクリプトを継続改善する
一度作ったスクリプトを何年も使っている企業があります。
しかし市場環境や顧客ニーズは常に変化しています。
そのため、
・反応の良い切り返し
・商談獲得事例
・最新事例を反映しながら改善していく必要があります。
成果を出している企業は、毎月のようにスクリプトを更新しています。
録音分析を行う
数字だけでは原因が分からないことがあります。
その場合は録音分析が有効です。
例えば、
・話すスピード
・質問数
・沈黙の長さ
・クロージング頻度などを確認できます。
トッププレイヤーとの違いが見えることで改善スピードが上がります。
生産性を向上させる施策
商談数を増やすには、生産性向上も欠かせません。
同じ人数でより多くの成果を出せれば、組織全体の収益性も高まります。
CRM・SFAを活用する
顧客管理が属人的になっている企業は少なくありません。
例えば、
・Excel管理
・個人メモ
・口頭共有では情報が蓄積されません。
CRMやSFAを活用することで、
・履歴管理
・案件管理
・活動分析が容易になります。
入力作業を削減する
営業担当者の時間は有限です。
成果を出している企業ほど、
営業活動以外の時間
を減らしています。
例えば、
・テンプレート活用
・自動入力
・音声文字起こしなどです。
1日30分削減できれば、年間では大きな差になります。
AIを活用する
近年はAI活用も進んでいます。
例えば、
・商談要約
・通話分析
・メール作成
・トーク改善提案などです。
AIによって管理工数を削減し、顧客対応へ集中できる環境が整いつつあります。
優先順位を見直す
すべての見込み顧客へ同じ時間を使う必要はありません。
例えば、
・導入意欲が高い顧客
・決裁者と接触済みの顧客
・課題が明確な顧客を優先することで成果は向上します。
リードスコアリングなども有効な手法です。
KPI改善は一度にやりすぎない
改善施策でよくある失敗が、
全部変える
ことです。
例えば、
・スクリプト変更
・リスト変更
・架電時間変更を同時に行うと、何が成果につながったのか分からなくなります。
成果を出している企業は、
まず1つ改善する
↓
効果測定する
↓
次を改善する
という流れで進めています。
小さな改善を積み重ねる方が成功確率は高くなります。
KPI改善の積み重ねが大きな成果を生む
例えば、
接続率
15％→18％
商談化率
10％→12％
受注率
20％→22％
という小さな改善でも、最終成果は大きく変わります。
営業活動は掛け算です。
各工程を少しずつ改善するだけで、受注数や売上は大幅に増加します。
だからこそ、インサイドセールス責任者には、
感覚ではなく数字で改善する姿勢
が求められます。
成果を出している組織は、特別な営業手法を持っているわけではありません。
数字を見て改善を積み重ねているだけなのです。
次章では、インサイドセールス責任者が実践したいKPI面談とメンバーマネジメントの進め方について解説します。
第8章 マネージャーが実践したいKPI面談の進め方
インサイドセールス組織の成果は、KPI設計だけで決まるものではありません。
同じKPIを設定していても、
・成果が伸び続ける組織
・成果が停滞する組織に分かれます。
その違いを生み出している要因の一つが、マネージャーによる面談やマネジメントの質です。
特にインサイドセールスは、
・架電件数
・接続率
・商談化率など数字で評価される仕事であるため、面談が単なる数字確認になりやすい傾向があります。
しかし、成果を出している責任者ほど、数字を使って部下を育成しています。
この章では、インサイドセールス責任者が実践したいKPI面談の進め方について解説します。
KPI面談の目的を間違えない
まず理解しておきたいのは、面談の目的です。
面談は、
数字を詰める場
ではありません。
本来の目的は、
・課題発見
・改善支援
・成長促進です。
例えば、
「なぜ目標未達なのか」
だけを追及する面談では、担当者は萎縮してしまいます。
一方で成果を出しているマネージャーは、
「どうすれば改善できるか」
を一緒に考えます。
この姿勢の違いが、長期的な成果に大きく影響します。
数字だけで評価しない
インサイドセールスでは数字管理が重要です。
しかし数字だけで評価すると問題が発生します。
例えば、
Aさん
・商談15件
Bさん
・商談10件
だったとします。
一見するとAさんの方が優秀に見えます。
しかし詳細を見ると、
Aさん
・ベテラン
・条件の良い案件担当Bさん
・入社2か月
・難易度の高い案件担当かもしれません。
数字だけでは背景が見えません。
そのため面談では、
・活動内容
・取り組み姿勢
・改善行動も確認する必要があります。
KPIを分解して課題を見つける
成果が出ない担当者に対して、
「もっと頑張ろう」
と言っても改善しません。
重要なのは数字を分解することです。
例えば、
商談数が少ない
場合でも、
・架電数不足
・接続率不足
・商談化率不足など原因は異なります。
ケース1 架電数が不足している
この場合は、
・時間管理
・行動計画
・優先順位が課題になります。
ケース2 接続率が低い
この場合は、
・架電時間帯
・受付突破
・ターゲット選定が課題になります。
ケース3 商談化率が低い
この場合は、
・ヒアリング
・提案力
・クロージングが課題になります。
数字を分解することで、指導内容が具体的になります。
面談では「なぜ」を引き出す
成果を出しているマネージャーは、
指示
より
質問
を重視します。
例えば、
「なぜ接続率が下がったと思う？」
「最近の商談化率低下の原因は何だと思う？」
と質問します。
担当者自身に考えさせることで、
改善意識
が生まれます。
逆に、
「こうしろ」
だけでは主体性が育ちません。
特にインサイドセールスは日々状況が変化するため、自ら考える力が重要です。
成功事例を深掘りする
面談では失敗だけでなく成功も扱うべきです。
例えば、
普段商談化率10％の担当者が
20％達成したとします。
その際、
「良かったね」
で終わらせてはいけません。
確認すべきなのは、
・どんな話し方だったか
・どんな質問をしたか
・どのタイミングで商談打診したかです。
成功要因を言語化できれば、再現可能になります。
成果を出している組織ほど成功事例の共有が活発です。
録音を活用する
インサイドセールス面談では録音活用が非常に有効です。
数字だけでは分からない問題が見えてきます。
例えば、
・話すスピードが速い
・質問が少ない
・相手の話を遮っている
・商談打診していないなどです。
また逆に、
成果を出している担当者の録音を聞くことで、
成功パターン
を学ぶこともできます。
特に新人育成では効果的です。
週次面談と月次面談を使い分ける
成果を出している企業は、面談の目的を分けています。
週次面談
目的
改善支援
確認内容
・活動量
・接続率
・商談化率
・課題時間
15〜30分程度
月次面談
目的
成長支援
確認内容
・成果振り返り
・スキル課題
・今後の目標時間
30〜60分程度
頻度ごとに役割を分けることで、効果的なマネジメントができます。
KPI未達者への接し方
責任者が最も悩むポイントの一つです。
未達が続くと、
厳しく指導したくなる
こともあります。
しかし、
詰める
↓
萎縮する
↓
成果が下がる
という悪循環も少なくありません。
まず確認すべきなのは、
やる気の問題なのか
スキルの問題なのか
です。
やる気の問題
・行動量不足
・報告不足
・改善意欲不足スキルの問題
・受付突破
・ヒアリング
・クロージング原因によって対応は変わります。
一律の指導では改善しません。
KPI達成者へのマネジメントも重要
意外と見落とされるのがトッププレイヤーへの対応です。
成果を出している担当者ほど、
放置される
傾向があります。
しかし、
・ノウハウ共有
・後輩指導
・新案件挑戦など成長機会を提供することで、さらに成果が伸びます。
組織全体のレベルアップにもつながります。
面談は評価の場ではなく成長の場
成果を出しているマネージャーに共通しているのは、
面談＝育成
という考え方です。
数字を確認するだけならダッシュボードで十分です。
わざわざ時間を取る意味は、
担当者の成長支援
にあります。
・どこでつまずいているのか
・どんな支援が必要か
・何を改善すれば成果が出るのか
を一緒に考えることが重要です。
強い組織は「数字」と「人」の両方を見る
インサイドセールスは数字の仕事です。
しかし数字だけでは組織は成長しません。
成果を出している責任者は、
数字を見る力
と
人を見る力
を両立しています。
数字から課題を発見し、人の成長につなげる。
このマネジメントができる組織ほど、継続的に成果を伸ばしています。
次章では、実際の企業を想定したインサイドセールスのKPI設計事例を紹介し、どのように目標設定を行うのかを具体的に解説します。
第9章 インサイドセールスのKPI設計事例
ここまで、インサイドセールスのKPI設計や運用方法について解説してきました。
しかし実際の責任者からは、
「自社の場合はどのようなKPIを設定すればいいのか」
という質問を受けることが少なくありません。
インサイドセールスのKPIは業界や商材によって大きく変わります。
例えば、
・月額数万円のSaaS
・数百万円のシステム開発
・人材紹介サービス
・製造業向け設備では営業プロセスも検討期間も異なります。
そのため、他社のKPIをそのまま真似しても成果は出ません。
この章では代表的な業界を例に、KPI設計の考え方を紹介します。
SaaS企業のKPI設計事例
近年、インサイドセールス導入が最も進んでいるのがSaaS業界です。
特徴
・リード数が多い
・オンライン商談中心
・検討期間が比較的短い
・マーケティングとの連携が強いKPI例
活動指標
・架電件数
・メール送信数
・接続件数プロセス指標
・商談打診数
・商談化率
・SQL件数成果指標
・商談数
・案件化数
・受注数目標例
月間リード数
500件
↓
接続率
20％
↓
接続件数
100件
↓
商談化率
25％
↓
商談数
25件
↓
受注率
20％
↓
受注件数
5件
このようにファネルを明確に設計することで、改善ポイントが見えやすくなります。
人材紹介会社のKPI設計事例
人材紹介業界もインサイドセールスとの相性が良い業界です。
特徴
・経営者や採用責任者が対象
・ニーズの波が大きい
・タイミング要素が強い
・継続フォローが重要KPI例
活動指標
・架電件数
・接続件数プロセス指標
・担当者名取得数
・再コール件数
・採用課題ヒアリング件数成果指標
・商談数
・求人獲得数
・成約数重視すべきポイント
人材紹介では、
今すぐ採用しない企業
も将来顧客になる可能性があります。
そのため、
商談数だけでなく
再コール件数
見込み顧客数
も重要になります。
短期成果だけを追うと機会損失につながります。
IT受託開発会社のKPI設計事例
システム開発やDX支援などの高額商材では、KPI設計も変わります。
特徴
・単価が高い
・決裁者が複数存在する
・検討期間が長い
・課題ヒアリングが重要KPI例
活動指標
・架電件数
・接続件数プロセス指標
・課題ヒアリング件数
・提案機会創出数
・案件化率成果指標
・商談数
・提案数
・受注金額重視すべきポイント
この業界では、
商談数
よりも
商談品質
が重要です。
無理に商談数を追うより、
案件化率
受注率
を重視した方が成果につながります。
製造業向け営業のKPI設計事例
製造業向け営業では、他業界と異なる特徴があります。
特徴
・担当者接続が難しい
・検討期間が長い
・既存取引先が強い
・対面商談も多いKPI例
活動指標
・架電件数
・担当者接続件数プロセス指標
・担当者名取得数
・再コール件数
・課題ヒアリング件数成果指標
・商談数
・提案件数
・受注数重視すべきポイント
製造業では、
担当者と話せるかどうか
が大きな課題になります。
そのため、
接続率
担当者名取得率
再コール設定率
などが重要なKPIになります。
アウトバウンド型とインバウンド型の違い
KPI設計では営業スタイルの違いも重要です。
アウトバウンド型
企業側からアプローチする営業
重視指標
・架電件数
・接続率
・商談化率インバウンド型
問い合わせ対応中心の営業
重視指標
・初回対応速度
・追客率
・商談化率同じインサイドセールスでも見るべき数字は異なります。
BtoBとBtoCでもKPIは変わる
例えば、
法人向け営業
と
個人向け営業
では考え方が大きく異なります。
BtoB営業
・担当者接続率
・再コール率
・案件化率が重要
BtoC営業
・接触率
・成約率
・購入率が重要
特にBtoB営業では、
担当者名取得
再コール設定
といった中間指標が重要になる傾向があります。
KPI設計で重要なのは「ボトルネック」を見ること
成果を出している企業は、
業界平均
よりも
自社のボトルネック
を重視しています。
例えば、
商談化率は高い
しかし接続率が低い
のであれば、
接続率改善
が優先課題です。
逆に、
接続率は高い
しかし商談化率が低い
のであれば、
トーク改善
が必要です。
すべてを改善しようとするのではなく、最も影響の大きい指標から改善することが重要です。
KPIは業界ごとに正解が違う
ここまで紹介したように、
SaaS
人材紹介
IT受託開発
製造業
では見るべき数字が異なります。
つまり、
万能なKPIは存在しない
ということです。
重要なのは、
自社の営業プロセス
顧客特性
商材特性
に合わせて設計することです。
他社事例は参考になりますが、そのまま導入するのではなく、自社向けに最適化する必要があります。
強い組織はKPIを経営指標とつなげている
成果を出している企業の共通点は、
現場のKPI
と
経営目標
がつながっていることです。
例えば、
架電件数
↓
接続件数
↓
商談数
↓
受注数
↓
売上
という流れが明確になっています。
そのため、現場担当者も自分の活動が会社の成果にどう貢献しているか理解できます。
これが組織としての一体感にもつながります。
次章では、本記事のまとめとして、インサイドセールス責任者が押さえておくべきKPI設計のポイントを総括するとともに、営業代行やテレアポ代行の活用についても触れていきます。
第10章 KPI管理だけでは成果は伸びない
ここまで、インサイドセールス組織におけるKPI設計の考え方や具体的な管理方法について解説してきました。
多くの企業がインサイドセールスを導入していますが、
・思うように商談が増えない
・担当者ごとの成果に差がある
・マネジメントが属人化している
・売上予測の精度が低いといった課題を抱えています。
そのような状況を改善するために欠かせないのが、適切なKPI設計です。
しかし、最後に理解しておきたいのは、
KPIはあくまで手段である
ということです。
数字を管理するだけでは、営業成果は伸びません。
数字を活用して改善を続けることが重要です。
KPI管理の本質は「成果の再現性」を高めること
営業組織では、
なぜ成果が出たのか分からない
という状態がよく発生します。
例えば、
ある担当者だけが毎月多くの商談を獲得している。
しかし、
・なぜ成果が出ているのか
・どの行動が成果につながっているのかが分からなければ組織は成長しません。
KPI管理の本質は、
偶然の成功
を
再現可能な成功
へ変えることです。
成果を出している企業は、数字を通じて成功パターンを発見し、組織全体へ展開しています。
行動量と成果指標のバランスが重要
インサイドセールスでは、
・架電件数
・接続件数
・商談数などさまざまな数字があります。
その中でよくある失敗が、
行動量だけを追う
または
結果だけを追う
ことです。
例えば、
架電件数だけを重視すると、
件数をこなすことが目的
になります。
逆に、
商談数だけを重視すると、
結果が出なかった原因
が見えなくなります。
成果を出している企業は、
先行指標
と
結果指標
をバランス良く管理しています。
具体的には、
先行指標
・架電件数
・接続件数
・再コール件数結果指標
・商談数
・受注数
・売上を分けて管理しています。
この考え方が成果向上につながります。
KPIは定期的に見直す
市場環境は常に変化しています。
例えば、
・新しい競合が参入した
・ターゲット市場が変化した
・新サービスをリリースした
・営業手法が変わった場合、適正なKPIも変わります。
それにもかかわらず、
3年前と同じ目標
同じ指標
で運用している企業も少なくありません。
成果を出している企業は、
月次
四半期
半期
などのタイミングでKPIを見直しています。
KPIは固定するものではなく、進化させるものです。
インサイドセールス責任者に求められる役割
責任者の仕事は、
数字を追いかけること
ではありません。
本来求められるのは、
数字を活用して組織を成長させること
です。
例えば、
・接続率が下がっている
・商談化率が落ちている
・再コール件数が減っているといった変化を察知し、
改善施策を実行する。
さらに、
・成功事例を共有する
・メンバーを育成する
・営業プロセスを改善することも重要な役割です。
強いインサイドセールス組織は、優秀な個人によって作られるのではありません。
優れたマネジメントによって作られます。
インサイドセールス組織を強くするためのチェックリスト
最後に、自社の状況を確認してみましょう。
・KGIから逆算してKPIを設計している
・営業プロセスが明確になっている
・先行指標と結果指標を分けて管理している
・ダッシュボードで数字を可視化している
・週次で改善活動を行っている
・トッププレイヤーの成功事例を共有している
・録音分析を実施している
・KPI面談が育成の場になっている
・数字のための数字になっていない
・定期的にKPIを見直している
チェックが多いほど、成果の出るインサイドセールス組織に近づいていると言えるでしょう。
まとめ
インサイドセールスの成果は、KPI設計によって大きく変わります。
重要なポイントを整理すると、
・KPIは売上から逆算して設定する
・営業プロセスを明確にする
・先行指標と結果指標を分ける
・数字からボトルネックを発見する
・改善サイクルを継続的に回す
・面談や育成に活用する
ということです。
KPI管理の目的は、現場を監視することではありません。
成果を再現可能にし、組織全体の生産性を高めることです。
インサイドセールス責任者には、数字を管理するだけでなく、数字を活用して組織を成長させる視点が求められます。
インサイドセールスのリソース不足は外部活用も選択肢
インサイドセールス組織を運営していると、
・採用が難しい
・教育に時間がかかる
・商談創出数を短期間で増やしたい
・新規開拓のリソースが不足しているといった課題に直面することがあります。
そのような場合は、自社ですべてを抱え込むのではなく、営業代行やテレアポ代行を活用する方法もあります。
例えば、
・新規開拓の初期アプローチ
・アポイント獲得
・休眠顧客の掘り起こし
・商談創出業務などを外部へ委託することで、社内の営業担当者は提案やクロージングに集中しやすくなります。
もちろん、すべてを外注する必要はありません。
自社で行うべき業務と外部へ委託する業務を整理し、最適な営業体制を構築することが重要です。
インサイドセールスの成果を最大化するためにも、自社の強みを活かせる体制づくりを検討してみてはいかがでしょうか。
